Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 23
И готовы при этом посмотреть на себя, как на часть проблемы.
То ли радоваться, то ли огорчаться? Не сразу стало понятно. Шесть месяцев продолжался пресейл (presale) продолжительного проекта по сопровождению изменений корпоративной культуры. В процессе две диагностические сессии и в итоге запрос на… три дня тренинга по основным навыкам руководителя для двух групп управленцев.
Началось все зимой с тендера на тренинг по сервису для линейного персонала. Причина: уход пяти крупных клиентов, существенные потери оборота, прибыли и вообще имиджа. Когда «копнули» глубже, стало очевидно, что корпоративная культура, в основе которой лежит «звездность», махровый индивидуализм профи. В свое время эта культура обеспечила стремительный рост компании. Сегодня она перестала «работать» на развитие и удержание клиентов. Внутренняя конкуренция приняла уродливые формы эгоизма и откровенного пренебрежения к «не своим» клиентам.
Собственник и одновременно генеральный директор компании открыто принял обратную связь. Он увидел себя и как «часть проблемы», и как «ключ к ее разрешению». В апреле мы договорились о примерном плане действий: диагностика лидерского потенциала ключевых руководителей, наблюдение их собраний, оценка «360 градусов» и другие мероприятия, которые позволят не только получить «срез» ситуации на сегодня, но и сыграют роль «приглашения к размышлениям» о себе, своей роли в компании. Дальше планировалась презентация итогов и совместная выработка стратегии внедрения изменений: тренинги, коучинг, сопровождение.
Потом начался сезон отпусков, и мы расстались на месяц. Следующая встреча показалась мне какой-то отстраненной. Я не сразу поняла, в чем дело? Мы снова говорили о программе вовлечения руководителей в процесс изменения корпоративной культуры, подвижек на уровне убеждений, действий, процессов и систем. Но казалось, что и напряжение, и энергетика спали. Через несколько дней я получила запрос на тренинг управленцев… Не понимая, в чем причина таких резких изменений, попросила личную встречу с собственником. Необычайно активный на первых порах, он вдруг не нашел времени, и мы не смогли встретиться в течение двух недель. Я решила, что нужно воспользоваться «открытой дверью» и сделала предложение по тренингу.
Встреча с HR расставила точки над i. Собственник выполнил «домашнее задание». На самом деле, он быстро сделал две очень важные вещи. Перестал публично называть персонал проблемного отдела «идиотами» и возродил регулярные совещания, на которых люди просто разговаривали друг с другом. В итоге просто разрядилась обстановка «секретности», «закрытости» и «оппортунизма». Быстрый результат не заставил себя долго ждать: проблемный отдел круглосуточной поддержки клиентов получил необходимую поддержку, и нарекания, приводящие к большому количеству претензий и даже «уходу» клиентов резко сократились.
Другими словами, ситуация, казавшаяся в начале года резко проблематичной, за счет всего лишь двух диагностических групповых сессий кардинально изменилась в лучшую сторону. Это произошло в результате нашей открытой обратной связи по отношению к руководителю компании и его усилий над собой: возможного пересмотра своих убеждений и небольшой смены поведения.
Дальше он решил сейчас не смотреть. Причины могут быть самые разные. От банального страха необходимости других личных изменений до отсутствия потребности или настоящего интереса к результатам таких изменений.
Сегодня они готовы к тренингам. Им кажется, что управленцы «не догоняют» лидера, не понимают, чего он от них хочет. Мне кажется, что это игра, возможно, и не совсем осознанная. Есть представление о том, что новые навыки и знания руководителей дадут более качественный уровень коммуникации. Возможно. Но что это меняет по сути? На самом деле, наш пример показал, что осознания лидера привели его к необходимости личностных изменений, и именно они, в свою очередь, стали катализатором желаемых процессов и последующих результатов. Этот принцип работает всегда: изнутри наружу. Именно глубокая диагностика и осознание установок, стоящих за нашими действиями и выбором, дает посыл к изменениям. Тренинги не затрагивают этот глубинный уровень и поэтому, на мой взгляд, не могут быть настоящим катализатором перемен.
С другой стороны, внешние консультанты не могут дать больше, чем хочет и, главное, может взять клиент. Поэтому делаем тренинг, и продолжаем наблюдать.
Вопросы «на подумать»
Какие проблемы бизнеса не дают Вам покоя сегодня?
Какие Ваши действия или бездействие привели к этой ситуации?
Как Вы влияете на эту ситуацию именно сегодня?
Какой «стимул» Вы даете сотрудникам, и как выглядит их реакция?
Какие «стимулы» Вам нужно изменить и как именно, чтобы реакция сотрудников также изменилась?
Как Вы можете это проверить?
Что Вы готовы сделать в ближайшие 72 часа? …новое действие…
Как Ваше новое действие изменило ситуацию к лучшему? Какие прежние убеждения Вы пересмотрели?
Как можно закрепить этот первый успех?
Что необходимо именно от Вас? Источник
Глава 22. Не уверен, не изменяй(ся)! Теги: управление изменениями | Спиральная динамика | логика действия | организационное развитие | лидер | лидерство | LDP | интегральный подход
Эта глава для тех, кто
заранее хочет определить уровень готовности себя или своей организации к планируемым изменениям
возможно, не понимает, отчего желаемые изменения «буксуют»
хотел бы развить или дополнить свои знания по теме «Управление изменениями»
В прошлом году в моем списке чтения оказалась книга Бека и Кована «Спиральная динамика». Конечно, не случайно. Начав применять интегральный подход в коуч – консультировании организаций, пройдя собственную оценку лидерского потенциала (LDP — Leadership Development Profile) у английских коллег, я стала глубже изучать технологии развития так называемых «логик действия»: или проще, способов восприятия человеком реальности и взаимодействия с ней. Понимание законов спиральной динамики, открытой Грейвзом так давно, и лишь недавно вошедшей в мою жизнь, дает прекрасные ориентиры каждому, кто профессионально занимается управлением изменениями, организационным развитием, любыми трансформационными процессами.
В зависимости от доминирующих условий жизни и связанных с ними ключевых убеждений, человек по-разному интерпретирует происходящие с ним события, по-разному реагирует на них. Кто-то видит в изменениях возможности, кто-то угрозы. То есть, об одних и тех же событиях нужно по-разному разговаривать с людьми, руководствующимися разными системами координат. При этом также важно учесть, что на работе люди могут «подстраиваться» под линию поведения лидера, большинства своей группы и т. д. Вне организации этот же человек способен иначе реагировать на внешние события, то есть, потенциально владеет несколькими «языками» взаимодействия. Кроме того, отношение человека к окружающему его миру не является статичным, выбранным раз и навсегда. Смена обстоятельств жизни может привести как к эволюции сознания и переходу на следующий уровень логики действия, так и к регрессу, возвращению к более ранней стадии развития восприятия реальности и соответствующих реакций.
Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 23
