Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 51
Подход Apple к управлению идет вразрез со всем, чему вот уже сто лет учат в бизнес-школах цивилизованных стран, в частности с концепцией общего руководства, которую преподают в Гарварде со времен окончания Второй мировой войны. Концепция, когда управление осуществляют профессиональные менеджеры с одинаково хорошо развитыми полушариями мозга, а потому способные в данный момент решать вопросы с недвижимостью, через минуту – с поставками, еще через минуту – с рекламой, а затем с финансами, для Apple вроде дополнительного третьего рельса.
Немудрено, что Джобс, стремившийся, чтобы его компания оставалась всегда молодой, долгое время с презрением относился к общему руководству. Известно, как он порицал корпорации вроде Xerox и Polaroid в 1980-е, когда только основал Apple. Джобс был убежден, что эти гиганты сбились с пути. «Когда стоимость компании достигает нескольких миллиардов долларов, она теряет свой главный курс, – объяснял Джобс в интервью Playboy в 1985 году. – Между рядовыми работниками и руководством появляется несколько прослоек менеджеров среднего звена. Та неотъемлемая страсть, которую создатели питают к своему продукту, этим людям уже неведома. В итоге творцы вынуждены с жаром объяснять пяти руководящим слоям свои намерения и точку зрения».
По возвращении в Apple Джобс с чувством отвращения обнаружил, что его детище превратилось в одну из тех компаний, на которые он тогда, десять лет назад, обрушивал свою яростную критику. «Простые работники были совершенно ни при чем, – заключил Джобс. – Нам нужно было избавиться от четырех тысяч менеджеров среднего звена. Их места заняли подчиненные, ценные технические специалисты». Джобс хорошо понимал отличие собственных подходов от принятых в деловом мире: «Карьера в Apple, – продолжал он, – не то что карьера в General Electric, GE. Вы не получите назначение в Конго. У нас не принято считать, что, если ты менеджер, ты можешь руководить любым направлением».
Управление компанией и обучение перспективных сотрудников осуществляется в Apple по принципу «сверху вниз». Инициатива изначально исходит от всезнающего генерального директора, советниками которого являются члены высшего исполнительного руководства – в стенах компании его именуют просто ИР (ET, Executive Team). «Назначение ИР – координировать работу и задавать курс», – сказал однажды Джобс. ИР – это группа из десяти человек. Помимо генерального директора туда входят руководители, отвечающие за маркетинг продуктов, производство аппаратного и программного обеспечения, операционную деятельность, интернет-услуги и дизайн, то есть все, кто имеет отношение к созданию продукта Apple, плюс главы финансового и юридического отделов.
Исполнительное руководство собирается по понедельникам, и основная часть заседания посвящена производственным планам Apple. Вроде бы как в любой другой компании, если не считать того, насколько внимательно, детально и глубоко изучается этот вопрос. Поскольку продуктов у Apple немного, двух совещаний, как правило, бывает достаточно для проверки общего состояния дел. Несмотря на то что компания организована «сверху вниз», формат работы исполнительного руководства предполагает коммуникацию по восходящей линии. У каждой команды есть постоянная задача – готовить своего начальника (или начальника своего начальника) к совещанию на высшем уровне. С этой целью рабочие группы проводят свои совещания. (Когда Тим Кук руководил операционной деятельностью, в воскресенье вечером, в преддверии встречи ИР, он устраивал телефонную конференцию.) «Все в компании нацелены на подготовку к презентациям по понедельникам, – рассказывает бывший дизайнер Эндрю Боровски (Andrew Borovsky). – Каждый значимый проект обсуждается ИР».
Итак, коммуникация осуществляется по восходящей линии, управление – по нисходящей, и в результате процесс принятия решений в Apple быстрый и прозрачный. «Решение принимается в течение двух недель, дольше обычно ждать не приходится, – подтверждает бывший сотрудник отдела аппаратного обеспечения. (Джобс как-то говорил, что, если на первой неделе вопросы, связанные с продуктом, обсудить не успели, они автоматически выносятся на повестку следующей недели.) – Молодые инженеры точно знают, что руководство будет знакомиться с их работой и наверху ей уделят самое пристальное внимание».
Они также понимают, что решения не придется ждать вечно. «Один сотрудник, – продолжает тот же инженер, – при мне как-то говорил: “Я не всегда был согласен с решением, но точно знал, что оно будет принято”».
Еженедельный обзор состояния дел по всем продуктам компании – что-то вроде семинара для управленцев на один уровень ниже ИР. По мере того как руководители принимали на себя дополнительные обязательства, Джобс мог пригласить их на часть заседания ИР, дальше – больше, по мере того как менеджеры набирались опыта.
На скорость принятия решений в Apple влияет и то, насколько разумно организовано оповещение сотрудников. Обычно наверх передают больше информации, чем вниз, но реакция руководства, как правило, следует незамедлительно. Служащим сообщают только то, что они должны знать, не больше – этим и объясняется появление секретных лабораторий с пропускной системой на входе. Время от времени изолируя определенных служащих от остального коллектива, Apple создает у них ощущение работы не в гигантской корпорации, а в стартапе. «Это, с одной стороны, похоже на спектакль, с другой – на паранойю, – сетует бывший инженер. – Но такой изоляцией преследуется важная цель – отгородить команду от всего дурного, что есть в большой компании».
Так, например, первая команда iPhone никак не взаимодействовала c разработчиками iPod – в то время главного и самого перспективного эппловского продукта. Но создателям айфона разрешили забирать у айподовцев (а равно и из других отделов) лучшие инженерные кадры – и все потому, что наверху приоритет был отдан айфону. «В любой другой большой компании сто раз бы подумали, прежде чем подрывать такой проект, как iPod, – считает наблюдатель, которому довелось общаться со специалистами и той и другой команды. – Могли возникнуть идейные и профессиональные разногласия». В Apple они свелись к минимуму, ведь команды попросту не общались друг с другом. Им было легко представить себе, что они работают в стартапе, у которого нет груза большой корпорации.
Если собрать воедино атрибуты Apple: ясные задачи, индивидуальная ответственность, непрерывная обратная связь, четкая цель – начнет складываться представление и о ее ценностях. Они, или, как еще говорят, корпоративная культура, или убеждения в компании – весьма скользкая тема в мире большого бизнеса. Но только поняв, насколько глубоко укоренились эти ценности, мы сможем ответить на вопрос, что ждет Apple без Стива Джобса. В конце концов, он сам страдал от того, что за 10 с лишним лет его скитаний в NeXT, а затем в Pixar, в компании произошло смещение понятий. «Apple погубил отнюдь не рост, – заметил Джобс в интервью для Смитсоновского института в 1995 году. Как раз в то время он вынужден был лицезреть беспомощность своего детища. – Ее погубили ценности. Джон Скалли насадил продажную систему ценностей, развратил высшее руководство, вынудил уйти тех, кто не захотел мириться с этим. Он привел безнравственных людей, которые гребли десятки миллионов долларов и заботились прежде всего о собственной славе и богатстве, забыв о цели: делать для людей превосходные компьютеры». (В 2011 году Джон Скалли первоначально отказался комментировать эти высказывания Джобса пятнадцатилетней давности, но тут же начал перечислять свои заслуги перед Apple, не преминув заметить, что стоял-де у истоков Macintosh. Слово «коррумпированный» было любимым ругательством Джобса: так он клеймил все, что делалось не должным образом, не намекая на нарушение закона.)
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 51
