Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
Обратите внимание, как Уолтон добивался доверия к этой идее. Во-первых, не так часто сам Уолтон был в восторге от идеи, которая увеличивает, а не уменьшает расходы компании, а уж тем более — был одержим ею. Это сразу привлекло внимание людей, давая им понять, что Уолтон понимал достоинства этой идеи. Во-вторых, Уолтон сразу же позволил решать судьбу программы "приветствующих" на местах, то есть пошел "снизу вверх". В-третьих, Уолтон не переходил на личности, даже когда его сотрудники открыто отвергали полюбившуюся ему идею. Он ни разу не сказал: "Вы что, не доверяете моему мнению?" Или "Уж кто-кто, а я точно знаю все о том, что хорошо для Wal-Mart!" Нет, он просто дал всем понять, что, по его мнению, "приветствующие" будут крайне полезны компании, но при этом он готов к дебатам любой продолжительности — только бы все аспекты его инициативы были изучены. Да, он был "непреклонен", но при этом не заставлял никого принять свой план.
Наконец, через 18 месяцев дискуссий и экспериментов, "приветствующие" появились в каждом магазине сети Wal-Mart. Адвокат Уолтон смог провести идею, используя рациональность ("Эта идея окупит себя"), интересы ("Она решит проблему воровства в магазинах"), и визуализацию ("Она улучшит имидж нашей компании"), и "приветствующие" стали привычной практикой в Wal-Mart.
Потеря аутентичности
Истории, приведенные выше, показывают, что такое эффективное убеждение. Они также дают представление о стилях, наиболее и наименее вам близких. В первую очередь обратите внимание на стиль, который вам ближе других. Изучение особенностей вашего предпочтительного стиля поможет вам усовершенствовать свои сильные стороны, получить дополнительные знания и возможности.
Потом отметьте стили, которые вы не используете. Это роли, в которых вы не выступаете, по крайней мере сейчас. Знаете почему? Есть всего две возможные причины. Первая — вы просто не имели возможности применить эти стили убеждения и не чувствуете себя уверенно, думая о них. Смена работы, появление новых обязанностей, а также изменения в личной жизни могут в один прекрасный день сделать для вас актуальной одну из чуждых вам пока ролей.
Возможно, вам просто не хватает настойчивости или способности контролировать свой драйв и энтузиазм, чтобы использовать другой стиль. Знание своих особенностей и минусов — основа мудрости, необходимой при убеждении других. Если ситуация требует упорства Водителя, а вы — тихоня, придется взять с собой шумного знакомого, который сможет усилить громкость вашего сообщения. Если же вы закоренелый Водитель, а требуется вести себя спокойно, стоит привести с собой человека, который смягчит ваш стиль убеждения.
Например, в 1859 г., когда Эндрю Карнеги было всего 24 года, его назначили управляющим западного отделения железной дороги штата Пенсильвания.
Эта должность, к которой прилагалась ответственность за все железнодорожные перевозки между Аллеганами[20]и Питсбургом в штате Пенсильвания, была явным успехом для молодого человека, особенно с учетом того, что до этого он работал личным помощником предыдущего управляющего, Тома Скотта. Должность требовала от Карнеги переработок, а также пристального личного надзора за сотрудниками, которые обеспечивали бесперебойную работу железной дороги и исправность путей.
Как вы уже знаете, неиссякаемая энергия Карнеги помогла ему стать отличным Промоутером. Но на той работе он был вынужден выступать в амплуа Водителя, и быстро выяснилось, что Карнеги не в состоянии ежедневно управлять деятельностью рядовых сотрудников. Позже он напишет: "Я был, пожалуй, самым невнимательным руководителем, которому когда-либо было поручено управление крупным объектом. Сам не зная усталости, я загонял своих подчиненных и не задумывался о пределах человеческих возможностей". Биограф Дэвид Насау отмечает, что Карнеги был "слишком нетерпеливым", чтобы стать эффективным управляющим.
Карнеги вынес из этого опыта важнейший урок. Он понял, что отсутствие навыков управления сотрудниками — серьезная проблема, которую не устранишь, прочитав стопку книг. Он решил избегать работы, которая подразумевала управление рядовыми сотрудниками в будущем. Насау пишет: "Хотя [Карнеги] впоследствии будет управлять сотнями тысяч рабочих, он больше не занимался работой, подразумевающей контроль и непосредственную ответственность за их действия". На свои заводы Карнеги нанял чрезвычайно талантливых управляющих, поставил перед ними четкие цели и дал им карт-бланш, играя свою любимую роль полного энтузиазма Промоутера.
Когда налицо необходимость убедить кого-либо, эффективно выступить и переориентироваться на нужды аудитории, встает важный этический вопрос: стоит ли изменять себе? Не потеряете ли вы авторитет и самоуважение, став оборотнем, каждый раз меняя себя ради аудитории? Актриса Джуди Гарланд по этому поводу однажды сказала: "Уж лучше быть первоклассной версией себя, чем второсортной версией кого-то другого".
Английский философ и политик Фрэнсис Бэкон, бывший одним из самых влиятельных людей в Англии конца 1500-х гг. в период правления королевы Елизаветы I, был озабочен тем, какое впечатление он производит на каждого придворного. В своих дневниках он неоднократно писал о том, как ему самому следует себя вести при встречах с важными людьми; он выносил урок из каждого успешного разговора и анализировал свои неудачи. Например, он отметил, что ему нужно "прерывать свою речь тяжелым дыханием и говорить срывающимся голосом", общаясь с одним из ближайших деловых советников королевы. Целью Бэкона было создать себе специальный "публичный" образ, с помощью которого можно было бы убеждать людей.
Эксперты в вопросах поведения Роб Гофф и Гарет Джонс изучали парадокс создания образа "под ситуацию". Личный авторитет человека, основанный на надежности и постоянстве, является базой для влияния на окружающих. При этом эффективные переговорщики, по данным этих авторов, ведут себя "как хамелеоны, способные адаптироваться к любой ситуации".
Разве хамелеоны бывают надежными?
Да, при определенных условиях. Вы играете много ролей — супруга, родителя, профессионала, подчиненного, начальника, спортивного болельщика, клиента, общественного деятеля, студента, учителя. И в каждой из этих ролей проявляются разные ваши качества. Учитель вашего ребенка видит вас иначе, чем ваш начальник, а ваши брат или сестра видят вас не так, как ваш ребенок. Тем не менее вы всегда остаетесь собой. Существуют черты, обязательства, стандарты и импульсы, присущие вам в разных жизненных ситуациях.
Таким образом, парадокс разрешится, как только вы поймете, что становитесь "другим человеком" в зависимости от окружения. И ваше знание особенностей различных амплуа дает вам серию "подлинных Я", убедительных для окружающих.
Гофф и Джонс рассказали интересную историю о генеральном директоре Nestte Питере Брабеке-Летмате. На фото в одном из ежегодных отчетов Nestle Брабек-Летмат изображен в снаряжении альпиниста в швейцарских горах. В другом, на фото в отчете "Принципы управления и лидерства Nestle" (The Nestle Leadership and Management Principles), он в темном костюме на фоне штаб-квартиры компании. Так кто же он — управляющий или спортсмен? Сам Брабек-Летмат объяснил ситуацию так: "Я хотел использовать образ скалолаза, потому что природа на эмоциональном уровне близка многим людям. Но эта фотография не постановочная. Именно так я одеваюсь в свободное время, когда занимаюсь альпинизмом. На фото в горах я представляю лично себя. На другом снимке я представляю компанию. Фотографии разные, но обе передают важные сведения обо мне".
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
