нужно было думать дважды, чтобы решить, кто им станет. Я был лишь немного знаком с Пьером Дюпоном, но мне было очевидно, что он обладает достаточным авторитетом и уважением, чтобы внушить уверенность General Motors, общественности и банкам и остановить растущие панические настроения. Он был председателем корпорации и имел самую крупную долю в компании. Он проявил свои лидерские способности в du Pont Company и в финансовом партнерстве с General Motors. Другая возможная кандидатура на пост президента – Джон Раскоб, близкий и влиятельный советник Пьера Дюпона и председатель финансового комитета General Motors.
История карьеры Джона Раскоба, который смог добиться успеха несмотря на трудности, тиражировалась многократно. Мне ничего не известно о начале его карьеры, лишь то, что в начале ХХ века он устроился на работу офисным клерком и секретарем Пьера Дюпона. На Пьера Дюпона произвело впечатление его живое воображение и финансовая грамотность. Когда Дюпон стал заведующим финансовым отделом du Pont Company, Джон Раскоб также пошел на повышение как его ассистент и советник, а впоследствии сменил его на этом посту. Многие годы Пьер Дюпон и Джон Раскоб были коллегами по работе и деловыми партнерами. Однако они обладали разным характером и темпераментом.
Джон Раскоб отличался блестящим умом и воображением, а Пьер Дюпон был последовательным и консервативным. Он был высокого роста, хорошо сложен, мало говорил и не любил привлекать к себе внимание. Джон Раскоб, наоборот, – невысокого роста и весьма разговорчив, очень дружелюбен, общителен и полон великих идей. Я помню, как он приходил ко мне в офис с новой идеей и хотел, чтобы она осуществилась по мановению волшебной палочки, требуя, чтобы вся компания тотчас же собралась на совещание. Его недостатки, если их можно так назвать, свойственны любому активному, пытливому уму. Не многим удалось предвидеть будущее автомобилестроения так же хорошо, как ему.
У Джона Раскоба и Пьера Дюпона были свои сильные черты, но в целом всем казалось, что нам нужен был именно такой человек, как Пьер Дюпон. С учетом разных факторов никто лучше него в то время не подходил на эту должность.
Был лишь один недостаток. Пьеру Дюпону недоставало глубоких знаний автомобильного бизнеса. Как бизнесмен старой закалки, я считаю, что знания бизнеса необходимы для эффективного управления предприятием. Все же в сложившейся ситуации потребность в общем конструктивном лидерстве в сфере управления, что могло бы восстановить нашу уверенность в будущем, была более важной и насущной, чем глубокие знания бизнеса. Можно было найти и пригласить других специалистов со знанием бизнеса. Поэтому в ходе неофициальной дискуссии я настаивал на избрании Пьера Дюпона.
Я не знаю, насколько мои рекомендации повлияли на итоговое решение. В нем участвовали и другие более влиятельные люди, а у Пьера Дюпона были свои причины согласиться на руководящий пост и финансовую ответственность за General Motors. Во время кризиса группа du Pont приобрела долю акций Уильяма Дюранта, и к 1921 году ее доля составила 36 % обыкновенных акций General Motors Corporation. Пьер Дюпон, очевидно, нес ответственность за сложившуюся ситуацию. Позже он скажет: «Мне совсем не хотелось соглашаться на пост президента. Я недавно ушел из бизнеса, но я решил, что раз они считают это нужным, я так и сделаю. Я был назначен президентом, ясно понимая, что занимаю этот пост до тех пор, пока не будет найдена более подходящая кандидатура».
Когда Пьер Дюпон стал президентом, Джон Раскоб оставался председателем финансового комитета и в течение нескольких лет занимал должность официального представителя корпорации. Эмори Хаскел и я стали правой и левой рукой Пьера Дюпона. В заявлении, сделанном на заседании совета директоров 30 декабря 1920 года, Пьер Дюпон сообщил, что Эмори Хаскел и я «наделены полномочиями для решения административных вопросов, выполняя функции исполнительного комитета в период между его заседаниями и замещая президента на время его отсутствия». Исполнительный комитет был сформирован заново и временно сокращен до четырех человек: Пьера Дюпона, Джона Раскоба, Эмори Хаскела и меня. Новый комитет взял под контроль политику хозяйственной деятельности корпорации, а также часть административных задач. Прежний исполнительный комитет, состоявший в основном из руководителей подразделений, был преобразован в консультативный комитет по производственной деятельности.
Эти изменения, которые можно рассматривать как чрезвычайные меры, совпали с масштабной реорганизацией General Motors, затронувшей основы производства. Язык протоколов был лаконичным, но решения, принятые на заседаниях, имели далеко идущие последствия. Приведу один пример. Запись о первом бизнес-решении новой администрации от 30 декабря 1920 года, принятом на последнем заседании исполнительного комитета в старом составе, гласила:
«Президент представил на рассмотрение исполнительного комитета новую организационную структуру корпорации и пояснительное письмо, обсуждение которых состоялось во время заседания» (прим. 3–1).
Решение было единогласно принято и направлено совету директоров, который также его утвердил. Решение вступило в силу 3 января 1921 года.
Принятый тогда план был измененной версией плана «Исследование организационной структуры», составленного мной примерно год назад и переданного на рассмотрение Уильяму Дюранту (прим. 3–2). Этот план, включающий описание базовых принципов децентрализации, стал фундаментом управленческой политики современной корпорации General Motors и тем самым оказал широкое влияние на промышленность США. В связи с этим я считаю нужным сообщить некоторые сведения о его разработки и содержании.
Что касается первого, некоторые исследователи полагали, что General Motors позаимствовала децентрализованный тип организационной структуры у группы du Pont, что является естественным результатом взаимодействия этих двух компаний. В то время руководители обеих компаний независимо друг от друга решали проблемы организационной структуры и в конечном итоге пришли к одинаковому решению – принципам децентрализации. Однако их отправные точки были противоположны. Группа du Pont изначально имела централизованную структуру, широко распространенную на заре развития американской промышленности, а General Motors начинала свою историю с полной децентрализации. Теперь General Motors требовалось выработать принципы координирования, не теряя преимуществ децентрализации. Разная предыстория General Motors Corporation и группы du Pont, а также различия в сути и маркетинговом продвижении их продукции не позволяли с равной эффективностью применить к обеим компаниям одну организационную модель.
Группа du Pont в течение нескольких лет работала над вопросами реорганизации компании, но свой план децентрализации она приняла лишь спустя девять месяцев после утверждения плана организационной структуры в General Motors. Эти два плана отличались в деталях, а общей была лишь методология управления на основе децентрализации.
Возникало два типа проблем оперативного управления. Одни были вызваны слишком жесткой централизацией, как в группе du Pont, а другие – избыточной децентрализацией, как в General Motors. Вскоре с этими проблемами столкнулись многие крупные производственные предприятия
