Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 55
и поощрения, принятая в большинстве компаний. Изо дня в день ваши сотрудники и, что еще важнее, менеджеры среднего звена будут делать то, за что им платят. Если бонусная политика вашей компании поощряет соблюдение сроков и бюджета, команды будут стремиться к выполнению этих условий. Если ваши продавцы обещают добиться каких-либо показателей и вписывают свои обещания в контракты, у ваших команд почти не будет возможности изменить курс в направлении обучения.
Это модель фабрики индустриальной эпохи, наложенная на современные технологические продукты: поощрение людей за то, что они что-то делают, а не за то, что они делают это хорошо. Такой подход основан на неизменной уверенности в том, что цифровые товары и услуги могут и должны быть «вписаны» в конвейерное производство. Чем быстрее и дешевле мы сможем это делать, тем большего успеха добьемся. Это убеждение проявляется в том, что менеджеры четко указывают сотрудникам, что нужно делать. Эта модель по-прежнему является главной в большинстве компаний.
Однако оказывается, что, если цели команд устанавливаются с точки зрения изменения поведения клиента, а не предоставления набора функций, они в конечном итоге обеспечивают превосходные результаты. Принятие этой модели требует того, чтобы менеджеры среднего звена поверили, что именно она поможет им достичь их целей быстрее, чем прежние традиционные подходы.
Система поощрений не является чем-то, что команды могут изменить самостоятельно. Это ответственность, которая полностью ложится на плечи высшего руководства. При планировании дальнейших инициатив задайте себе следующие вопросы:
• Если мы представим новый набор функций вовремя и в рамках бюджета, как мы узнаем, что эти функции оказались верными?
• Способны ли мы измерить успешность этих новых инициатив с точки зрения бизнеса и результатов для клиентов?
• Как я могу расширить возможности своих команд, чтобы лучше использовать непрерывный поток информации, который они ежедневно получают от рынка, для запуска двустороннего разговора?
• Как я могу вознаградить их за использование этой информации для обоснования выбора, какую работу нужно выполнять, а какую нет?
Мы рассмотрим это более подробно в Главе 5, когда будем обсуждать планирование, основанное на целях.
Соблюдение нормативных и правовых требований
Идеи о непрерывной обратной связи с рынком и постоянных изменениях могут показаться миражом, если вы работаете в отрасли со строгим регулятивным надзором. Такие организации часто ограничены необходимостью следовать четко определенному порядку, чтобы оставаться в рамках закона. Они обязаны проходить процедуру нормативных согласований и утверждений, прежде чем выпускать товары и услуги на рынок. Технологии могут ускорить сбор и синтез данных, но не могут ускорить бюрократию.
Однако мы можем изменить свое отношение к соблюдению требований. Один главный риск-менеджер в отрасли финансовых услуг, с которым мы работали, признался, что его работники – что-то вроде «красного сигнала», который тормозит прогресс рабочей группы. Его цель, перед лицом растущих конкурентных угроз и с учетом информации, получаемой в ходе постоянного двустороннего разговора, заключалась в том, чтобы выяснить, как распределить своих сотрудников по рабочим группам, чтобы они функционировали как «зеленый сигнал» для разработок, окрашиваясь в «красный» только при возникновении важной проблемы.
Компании частного сектора могут справиться с такого рода препятствием различными способами. Многие компании создают небольшие инновационные и исследовательские группы для изучения новых идей. Они тестируют идеи в небольших масштабах и в безопасных пределах, используя то, что мы называем песочницей – тактику, которую мы объясним в Главе 7. Кроме того, крупные компании часто вступают в диалог с регулирующими и законодательными органами, чтобы объяснить свои намерения расчистить путь для работы, которую они собираются сделать. Например, в 2015 году Комиссия по такси и лимузинам в Нью-Йорке предложила правила для платформ Uber, Lyft, а также других сервисов подсадки пассажиров. Руководители этих компаний и другие представители ИТ-индустрии встречались с регуляторами, чтобы объяснить, как работают современные команды разработчиков и почему эти правила будут обременительными. В итоге регулирующие органы отозвали свое предложение[23].
Организации государственного сектора тоже постоянно сталкиваются с подобными проблемами, а потому активно сотрудничают с регулирующими органами по интерпретации правил и уточнению границ. Один менеджер из правительственного агентства США рассказал нам о работе по разъяснению правил так называемой Оценки воздействия на конфиденциальность – определения рисков, которые препятствуют оперативной обработке данных. Поскольку команды все чаще применяют метод «почувствовать и отреагировать», мы ожидаем увидеть, что их работа приведет к изменениям работы регулирующих и надзорных органов.
Принятие изменений в отраслях, связанных с безопасностью
Существуют ситуации, в которых соображения безопасности будут удерживать нас от проведения частых экспериментов в реальном времени. Например, вам вряд ли захочется проводить A/B-тестирование программных элементов аэробуса.
Иными словами, обсуждаемые методы не всегда применимы в любых ситуациях. Существует множество развитых отраслей, которые разрабатывают критически важные для безопасности системы и проводят регулируемые тестирования в безопасных условиях. Эти отрасли, как правило, имеют сильную инженерную культуру и традиции, а также создают системы с высокой степенью предсказуемости. Тем не менее было бы неверно полагать, что подход «почувствовать и отреагировать» не может быть использован в данных отраслях в определенных ситуациях. Мы прогнозируем распространение этого подхода, наряду с традиционными методами, даже в самых консервативных отраслях, связанных с безопасностью.
Компания Airbus Group, например, в качестве эксперимента открыла инновационные лаборатории для быстрой разработки и тестирования идей[24]. К примеру, одним из проектов лаборатории в Тулузе, стал новаторский способ обеспечения безопасности самолета на стоянке. В настоящее время это сложная комплексная работа с рядом беспрекословных к выполнению требований. Команды из лаборатории разрабатывают способы автоматизации этого процесса с помощью нескольких датчиков, располагаемых на уязвимых местах самолетов, при этом датчики контролируются в режиме реального времени службами аэропорта. Разделяя направления для исследований, Airbus минимизирует риски для своей основной деятельности. Эти лаборатории позволяют основному бизнесу работать без сбоев или рисков для безопасности. Как только идея докажет свою ценность, Airbus сможет предпринять следующие шаги для ее реализации или интегрировать ее в более широкий производственный процесс.
А General Electric начал программу под названием Digital Twins, которая включает в себя создание цифрового моделирования аппаратных продуктов. Реактивный двигатель получает «виртуального близнеца». Это позволяет GE в реальном времени контролировать работу конкретного двигателя, а также экспериментировать с новыми функциями и настройками в цифровой сфере без риска для безопасности в реальном мире.
Использование данного метода в крупных компаниях
В крупных компаниях, как правило, сложно получить разрешение на работу подобным способом. Любые изменения в крупных компаниях – это нелегко.
Обычно одна относительно автономная команда с грамотным менеджером может просто начать применять на практике некоторые из этих методов, и со временем, возможно, их успех
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 55
