Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
alt="" src="images/i_026.jpg"/>
Помимо стремления команды к каким-то корпоративным успехам, у каждого человека есть личные цели. Секрет успешного руководства в том, чтобы эти цели узнать и помочь человеку их достигать с пользой для компании.
Какие могут быть личные цели? Человек может хотеть когда-то стать руководителем. Или освоить новую профессиональную область, чтобы расширить спектр своих рабочих задач.
Дополнительно нужно понимать, что нравится человеку в его обычной работе. Кто-то испытывает удовлетворение от того, что выполняет задачи и получает моментальную отдачу от пользователей. У кого-то может быть потребность передавать свои знания другим, — возможно, ваш подчиненный хочет выступить на конференции и рассказать о своей работе или написать статью для профильного блога. Кому-то нравится продумывать сложные решения, но при этом он не очень заботится о полезности конечного продукта. Одни люди любят выполнять исследовательские задачи, а другим нравится делать работу с видимым конечным результатом. Попробуйте напрямую расспросить об этом всех ваших подчиненных, чтобы понимать, куда вы с ними движетесь в долгосрочной перспективе.
Не всех личных целей удастся достичь сразу. К примеру, ваш подчиненный очень хочет быть руководителем, но ситуация в компании просто не предполагает никакого роста вашей команды и руководить ему банально некем. Либо человек может стать экспертом в новой профессиональной области, но для бизнеса важны другие задачи, с этой областью не связанные. Если вы не можете дать человеку все, что он хочет, — не беда. Важно то, что вы в курсе его стремлений. Если вы держите в голове все желания своих подчиненных, то вам будет проще увидеть какие-то возможности для их воплощения. Невозможно решить проблему, о которой вы не знаете.
Когда вы понимаете, что через полгода-год личные цели сотрудника и компании окончательно разойдутся и нет никаких возможностей обеспечить рост человека в вашей команде, это тоже неплохо. Теперь вы знаете, что ваш сотрудник не рад работе, не все его цели достижимы, и понимаете, что с большой вероятностью он ищет другие варианты работы. Он не застанет вас врасплох, заявив, что хочет уволиться, и вы сможете заранее подготовиться к его уходу.
Скажу больше: иногда стоит форсировать расставание с человеком, если вы видите, что он демотивирован текущей работой и не хочет двигаться вперед, хотя пока и не ищет другое место работы. Мне попадались сотрудники, которым не нравились их повседневные задачи. Они работали медленно, вечно были не в духе и доставляли кучу неприятностей окружающим. При этом их удерживал страх перемен, боязнь потерять социальный контакт с командой или что-то еще. Если вы видите, что у человека нет в вашей команде перспектив, которые ему необходимы, стоит ли тратить время на такое сотрудничество?
Иногда полезно, не разрывая рабочих отношений, позволить человеку попробовать что-то новое. Например, ваш сотрудник мечтает поработать в другой области, но не уверен в своих силах, — можно договориться о его временном уходе. Он может взять отпуск и пройти испытательный срок в другой компании. Или попробовать пройти собеседование на свою «работу мечты». Если он приживется на новом месте — так тому и быть. Но бывают случаи, когда человек осознает, что новая роль ему нравится меньше, чем он ожидал. Или что он просто профессионально не готов к ней и надо еще подучиться. В этой ситуации вы можете запросто вернуть подчиненного в команду, при этом он будет понимать, что работа здесь и сейчас для него — осознанный выбор. А вы заработаете очки в копилку благодарности и доверия.
7
Рост подчиненных: думаем на два шага вперед
Иногда люди не могут сформулировать, чего они хотят в будущем. Боятся замахиваться на большие проекты из-за природной скромности («Да подожди ты говорить о повышении, мне бы с этим проектом справиться!»). Со временем вы научитесь видеть некоторые шаблонные ситуации в развитии своих сотрудников и вовремя замечать, кто готов к повышению.
В случае, когда вы видите перспективу, попробуйте на опережение поработать над ростом человека. Даже если он сам не просит давать ему задачи посложнее, но уже способен их выполнять, поручите ему такие задачи. Если вы видите, что человек может стать руководителем, — прикрепите к нему коллегу, чтобы они поработали как наставник с учеником. В большой компании, в которой принято проводить стажировки, можно дать вашему растущему подчиненному стажера, чтобы он приобрел навыки руководства.
Особенно пристально вам нужно следить за тем, как развиваются ваши лучшие сотрудники. Когда человек отлично работает, это явный признак того, что у него есть способности и амбиции для роста. Если вы не будете время от времени думать о его карьерных перспективах, то рискуете потерять сотрудника, когда закончится очередной проект или когда он перерастет свои актуальные обязанности. И когда он сообщит, что другая компания предлагает ему работу (вероятнее всего, с повышением), вы не сможете сразу предложить ему альтернативный вариант в вашей компании.
Иногда случается, что для удержания ведущих специалистов приходится брать проекты, в которых они смогут реализоваться. Если вы видите, что через год закончится интересный проект и вы не сможете предложить что-то достойное взамен, будьте готовы к тому, что часть команды может вас покинуть. Понимание ситуации поможет заранее подготовиться к уходу человека или вовремя обеспечить возможность его роста в компании.
Проще говоря, если вы хотите работать с данной командой на протяжении десятилетий, вам нужно время от времени отрываться от текущих дел и искать возможности обеспечивать подчиненным карьерный рост.
Андрей Морозов, который уже более четырех лет руководит разработкой в «Яндексе», говорит, что придумывание плана развития для сотрудников — самая сложная и одна из самых полезных задач в его работе:
«Я периодически трачу на придумывание плана для человека много времени, и не всегда получается успешно. Бывает достаточно придумать формализованные чек-пойнты, которые можно наложить на задачи команды. С человеком, который сам хочет расти и двигается, все просто, надо немного подсказывать, направлять, и все. Но, по моему опыту, таких людей в команде — один из десяти. Причем в разное время это могут быть разные люди: сегодня замотивирован один, завтра — другой. При этом запрос на рост есть почти у всех; все время от времени приходят и спрашивают, как им расти. Все всегда хотят расти в плане денег, этот запрос есть условно у девяти из десяти сотрудников. Кто-то будет слушать мои рекомендации, но не следовать им, а кому-то они помогут. В моей практике бывали случаи, когда это сильно помогало. Надо предлагать возможности роста
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
