Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
Наташа пробовала наладить контакт разными способами. Поменьше с ним разговаривать, работать быстрее, даже готовила ему кофе с бутербродами. Ничего не менялось. В какой-то момент ей все это надоело, и она решила просто уволиться.
Дальше Наталья решила попробовать себя в продажах. Новый начальник пообещал ей повышение через три месяца работы.
Но этого не произошло. Руководитель сказал, что у нее не очень высокие продажи и она медленно заносит данные в компьютер. Наташа попыталась улучшить свои показатели. Но ничего не получилось. Начальник все еще считал, что она недостаточно хороша для повышения.
Прошло полгода. За это время несколько новичков уже продвинулись по карьерной лестнице. А Наташа все еще делала «холодные звонки».
Ей казалось, что начальник совсем перестал ее замечать. Проходил мимо, почти не разговаривал.
В итоге Наташа решила, что не может больше этого терпеть. Она чувствовала себя обманутой. Обещали, а в итоге игнорируют? Наталья снова решила уволиться.
Сменила еще несколько компаний. В каждый работала 4–6 месяцев. Везде к ней относились предвзято, не оказывали должного уважения, придирались и обманывали. Говорили, что она медленно работает и совершает много ошибок.
Наталья называла себя экспертом по «токсичным боссам».
Все они не давали нормально работать. Это не зависело от сферы или компании. Каждый раз повторялся один и тот же сценарий.
Возможно, ей и правда не везло на руководителей. Хамы встречаются. Кто-то был чересчур грубым. Некоторые не могли четко объяснить задачу. Вполне допускаю, что ее могли обмануть. Все это могло быть правдой.
Но почему на каждой работе повторялся один и тот же сценарий? При этом Наташа ни разу не задумывалась, а может ли она как работник провоцировать начальников вести себя так?
Она называла себя неудачницей. При этом она не хотела замечать очевидные факты. Например, что никто ее не увольнял. Наташа всегда уходила сама. Не обсуждала варианты развития, не просила помочь. Либо молча терпела, либо уходила.
Она часто меняла сферы. Это называется «карьерный кочевник». Значит, она не определилась со своей профессией, в чем бы она хотела развиваться. Если каждый раз начинать с нуля, то естественно, что все не будет получаться сразу.
Она игнорировала информацию, которую ей пытались донести начальники. Почему все говорили, что Наташа часто ошибается? Может, ей нужно было изменить отношение к рабочему процессу? Подумать, как повысить продуктивность?
Набраться терпения, поднапрячься и все-таки добиться повышения? Наташа выбирала сбегать при первых сложностях. Она называла неудачей обычные обстоятельства, с которыми сталкиваются все.
То, что она принимала за неуважение, могло оказаться вполне справедливой критикой.
– Посмотри, ты делаешь ошибки. Исправь это! – говорили они.
Возможно, это было эмоционально и возбужденно. Но говорили они по существу.
Наташа обижалась и увольнялась. Я попросил пациентку вспомнить, давали ли начальники конкретные указания. Оказалось, что она не могла вспомнить ничего, кроме своих эмоций.
На момент консультации она устраивалась на очередную работу. Я предложил ей понаблюдать за собой со стороны. Завести «рабочий дневник». Там она описывала каждый день: какие были сложности, как она справлялась и что говорил ей начальник.
Мы обсудили ее цели в карьере. Договорились, что она будет отмечать свои достижения. Это поможет отслеживать прогресс.
Если что-то не получится, то она не будет закрывать глаза и обижаться. Постарается выяснить, что она может сделать, чтобы улучшить ситуацию. Кроме увольнения.
Иногда проблема кроется не там, где кажется на первый взгляд.
Мы можем очертить вокруг себя круг. Отказываться видеть дальше своего носа. Требовать уважение. Восстанавливать справедливость.
Но мы тоже можем создавать проблему. Если это так, то исправление своих ошибок поможет исправить ситуацию. И, наконец, получить уважение.
Не перекладывайте ответственность только на окружающих.
Подумайте, где ваши недочеты, а где начальник переходит границы.
Исправьте то, что зависит от вас. Вполне возможно, что после этого босс перестанет казаться таким ужасным.
Как заставить себя уважать?
Мы выяснили выше, что руководитель может кричать по разным причинам. И не нужно принимать все на свой счет. Но и терпеть крики в свой адрес вы не обязаны.
Вы можете прямо об этом сказать: «Я не хочу, чтобы на меня кричали, поэтому я не буду продолжать наш разговор. Но я могу продолжить позже».
Более смелые могут сказать: «Из-за вашего крика я не понимаю, что вы пытаетесь до меня донести».
Вам не нужно терпеть до какой-то определенной точки, чтобы попросить уважительного общения. К сожалению, у многих есть страх сказать что-то поперек начальнику. Вдруг будет еще хуже? Но, во-первых, этот страх не обоснован. Попросить не кричать – это не оскорбление. Во-вторых, гораздо хуже будет, если терпеть дискомфорт. И даже не пытаться что-то исправить.
Главное, не переходить на крик со своей стороны.
Если все же начальник не может никак успокоиться, то главное, о чем нужно помнить, – проблема не в вас. Даже если, кроме вас двоих, никого больше нет, все равно – не принимайте это на свой счет. Не вините во всем себя. Потому что грамотному руководителю не нужно кричать, чтобы донести свою мысль.
Любые вопросы можно решить спокойным тоном.
2.3. Как общаться с подчиненными
Лидерство – это способность объединить людей и заставить их действовать в определенном направлении.
Важное качество для начальников и управляющих. Личность руководителя имеет огромное значение. Кто-то становится лидером по назначению, другие неформально выдвигаются в процессе формирования группы.
Обстоятельства определяют, насколько эффективным будет человек в качестве лидера. Прораб бригады может организовать стройку дома в кратчайшие сроки. Но для управления командой менеджеров потребуются другие навыки. Технический директор не сможет так же эффективно руководить отделом продаж.
От условий и зависит предпочтительный стиль управления.
Предположим, вам нужно наладить процессы, четко установить стандарты, создать условия и добиться результата. Задача – организовать процесс.
Для этих целей лучше всего подходит жесткий и директивный стиль общения. Давать четкие инструкции для своих подчиненных.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
