Агаларов очень гордится своим «Крокус-Сити Моллом». У него есть на это основания. Об участке в девяносто га на берегу Москвы-реки он говорит как о самом красивом месте в Подмосковье. В «Крокус-Сити Молле» двести роскошных бутиков самых известных марок мира, которые работают в окружении пальм, экзотических деревьев и цветов, под звуки пения птиц и журчания фонтанов. Все в мраморе и хрустале. Я очень много путешествую и много роскоши уже повидала, но нигде в мире я пока еще не видела коммерческого комплекса шикарнее. Он может выполнять функции музея по приобщению к прекрасному. Я даже привозила сюда некоторых крупных иностранных бизнесменов, чтобы похвастаться тем, как стало красиво в Москве. Сто миллионов долларов потратил Агаларов на строительство комплекса.
Самым рентабельным же бизнесом Ага-ларова устойчиво считается его сеть магазинов продажи материалов для ремонта и предметов интерьера «Твой дом». Этот рынок до сих пор быстро растет, и даже крупные иностранные сети не смогли завоевать больше 15% его объема.
Три миллиона долларов уходит у Агала-рова ежемесячно только на зарплату его сотрудникам. В связи с этим я спросила у него, какой стиль руководства и способ поощрения и наказания он предпочитает.
– Я пытаюсь организовать работу так, - поделился он, - чтобы заинтересовать людей. Правда, это не всегда у меня получается. Понятно, что стимулировать слесаря или водителя конечным результатом труда сложно. Но для среднего и высшего звена, руководителей, менеджеров я пытаюсь придумать формулу: если они получают «X», а сделают «А», то будут получать «В». Эта формула работает во всем мире, и создается она применительно для каждого объекта. Единую схему трудно придумать.
А легко ли ему увольнять людей, продолжаю я искать секреты управления крупным бизнесом.
– У нас случаи увольнения редки, и люди увольняются сами, добровольно. Мы не санкционируем текучесть кадров. Кто бы к нам ни пришел, мы их не ставим сразу на ключевую должность. Все руководящие кадры у нас выросли снизу. Поэтому у нас нет разочарования: вот мы надеялись на этого менеджера, сразу дали ему большую зарплату. Те, которые после определенного периода перестают расти, как правило, не увольняются потому, что они связали свою судьбу с предприятием, и это их устраивает.
С проблем управления изнутри разговор с Арасом Искендеровичем постепенно перешел к проблемам внешним. Мы говорили о преступности, которая в конце 80-х и начале 90-х сопровождала творческий путь почти каждого делового человека. Малиновые пиджаки, золотые цепи, бритые головы и бандитские формирования с крышами и наездами. Агаларов много интересного рассказал мне об этом периоде.
– Наезды были. Но в разных формах: провокации, создание ситуаций, при которых всегда нужно чье-то вмешательство. Там всегда была стандартная схема, в которой был плохой и хороший. Если неожиданно рядом с вами появлялся знакомый с добрыми намерениями и если через месяц-два складывалась ситуация, при которой, по их расчетам, я должен был обратиться к этому доброму знакомому, значит, вас разрабатывают. Один нападает, а другой как бы пытается защищать. Через некоторое время тот, который защищает, говорит, хватаясь за виски, знаешь, вот так все получилось… И в результате того, что эти ситуации вычислялись, было понятно, как это происходит, разными способами приходилось этого избегать.
Например, сложилась такая ситуация и появился человек, о котором я говорил, которого долго не было. Знаете, с наколками на бровях: «не буди, я сплю», с наколками на кистях рук: «не забуду мать родную», с наколками на плечах, на ногах. Приходит, спрашивает, как дела. Он не понимает, что я знаю, зачем он пришел. Он в полной уверенности, что я не догадываюсь. А я тогда хорошо эти ситуации вычислял.
Я не психолог, но бывал в таких ситуациях, что и не каждый профессиональный психолог разобрался бы. Я ему говорю: «Я тебе так верю. Ближе тебя у меня никого нет, потому что мы здесь в такой враждебной обстановке». Он спрашивает: «Что случилось?» Я говорю: «Тебе придется заботиться кое о ком. Там у меня есть небольшая сумма, я ее тебе отдам». Он спрашивает: «Так что же случилось?» Я говорю, что на днях я, может быть, должен буду совершить тяжкое преступление. Он спрашивает, неужели убить кого-то? Я говорю, что не могу объяснить, но для себя я уже решение принял. Вот такая была ситуация. Им ведь нужны только деньги. Им не нужен был сумасшедший, способный даже на убийство. И встреча, которая должна была состояться, так и не состоялась. Знакомый мой не приехал. И таких историй я много могу рассказать. Я когда-нибудь книжку об этом напишу.
Я рассмеялась и попросила помочь пока написать мою.
– Пожалуйста, - продолжал он, - рассказываю вторую историю. В Москве в то время, в начале девяностых годов, были векселя банков, и их можно было обналичивать. Позвонил один знакомый и говорит, что у него есть хорошие друзья. Я не знаю, использовали ли его, или он дал работу. Ну, во всяком случае, приехала такая бригада, человек восемь. Ребята спортивного вида с бритыми затылками, не очень опрятно одетые, хамоватые. У них такая манера: они смотрят всегда прямо в глаза. Они зашли ко мне в кабинет, сразу всей толпой. Зайдя в кабинет, они посмотрели на клиента, на его реакцию. Обычно люди тут же начинают волноваться. Они поняли по моему уверенному виду, что этот человек их не боится. Они достали бумагу и сразу на «ты»: «Вот к тебе у нас предложение». Я произнес: «Вас слушаю». Нам сказали, что у тебя есть деньги и ты можешь взять этот документ за 90% стоимости. А я вижу, что этот документ фальшивый. Я вызываю бухгалтера, а она разбирается в подлинности векселей. Я вижу сразу, что бумага фальшивая, но делаю вид, что в этом ничего не понимаю. Мне надо, чтобы это не я сказал, а кто-то другой. Я попросил бухгалтера: «Посмотрите, пожалуйста, что это за документ». Она берет и говорит: «Да это же фальшивка!» И тут началось: она говорит - «фальшивка», другие - «не фальшивка». Да ты знаешь, кто мы! Вот такой диалог. Я быстро все взвесил и принял, как потом выяснилось, самое правильное решение. Я спросил: какая там сумма? Это было миллион восемьсот тысяч рублей. Сумма по тем временам небольшая - порядка восемнадцати-двадцати тысяч долларов, но в начале девяностых годов она тоже была значимой. Для меня - это деньги небольшие. Я сказал бухгалтеру: выдайте им. А им: «Идите к тому, кто вам выдал это фуфло (говорил на их жаргоне), разберитесь с ним, а мне принесите нормальный документ». Они оказались в тупике, непонятно, как им себя вести. Я же им деньги выдал. Они спросили: «А если мы не принесем?»
Я ответил: «А если не принесете, сами знаете, как с такими людьми поступают». И посмотрел одному прямо в глаза, в упор. Такая немая сцена: он - на меня, я - на него. Пауза минуты полторы. Он взял документ и сказал: «Ребята, пошли отсюда». А деньги они, конечно, оставили.
Мне и смешно, и грустно от того, через какие страшные вещи прошли почти все наши бизнесмены.
– Эти истории, которые я вспомнил, - всего маленькая часть из происшедшего со мной. Я часто сталкивался с сумасшедшим риском, не отвергал никаких встреч и не прибегал ни к чьей помощи.
Я спросила, часто ли он испытывал страх.
