Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
А чтобы подчеркнуть сложность вопроса, скажу — не ради хвастовства, а для примера, — что я лично знаю 15 методик оценки компании. Пятнадцать! И все 15 — правильные! Все — по учебникам! При этом каждая методика дает разные цифры! Как вам это? На какой из 15 методик остановитесь? Какая даст вам максимально выгодную цену? (Отмечу: вопрос оценки бизнеса мы отдельно будем обсуждать в главе 4 этой книги.)
Когда начинаешь мыслить активами, привыкаешь обращать внимание на то, что нужно делать сейчас, чтобы увеличивать их стоимость. Понимаешь, что денежные потоки — это не «заработал и побежал тратить», а основа для роста активов. Ты можешь закладывать туда и расходы на обслуживание бизнеса, которые, естественно, учитывают твои личные потребности. Теперь ты перестаешь думать, когда и сколько сможешь оттуда вынуть и потратить на себя, а размышляешь о том, как выращивать актив, что с ним дальше делать и какими дополнительными активами было бы здорово себя укрепить.
Как же комфортно одному! Сам решаешь, когда и что делать или не делать. Все заработанные деньги берешь себе. Планы особенно не нужны — что получится, то и ладно. Но как только рядом появляется кто-то еще, сразу возникает лишняя нагрузка. Теперь придется согласовывать все шаги, планировать, а потом выполнять эти планы, зависеть от кого-то. Да ну его на фиг!
Бизнес-кейс. Несколько лет назад я общался с одним из своих коллег. Ситуация у него непростая. Его текущий проект в кризисе очень сильно падает в объемах. Нужно либо сокращать инфраструктуру, чего он предпочел бы не делать, потому что есть много хороших контрактов, производственные мощности, да и финансовые ресурсы имеются, либо попытаться объединиться с небольшими компаниями, дать им загрузку и финансы. Конечно, этим компаниям придется согласовывать с ним свои действия и двигаться дальше уже совместно. При этом мой коллега даст своим новым партнерам и деньги, и каналы дистрибуции, и производство. Так вот, он рассказал мне, что всякий раз его попытка договориться с потенциальными компаниями-партнерами выливалась в типичную ситуацию.
Владельцы этих небольших компаний, все активы которых составляет в лучшем случае потрепанная «Газель», тут же попадали в лапы какой-то непонятной звездной болезни. «Я сейчас сам себе босс. А теперь что получается: каждое наше решение надо будет с тобой согласовывать? Не-е-е-е!» — «Слушай, — убеждал мой приятель. — Но ты ведь при этом в пятнадцать раз вырастешь! Контрольный пакет твой, давить никто не собирается. Неужели тебе это не нужно?»
Знаете, сколько сделок в итоге заключил мой коллега, имея в кармане сотни миллионов рублей для масштабирования любого проекта? Ноль! И причина не в его «хитрых» условиях… Условия-то как раз предлагались максимально комфортные.
Как выяснилось позже, ряд тех самых малых компаний с течением времени разорились. Разве такой была бы их судьба, прими они щедрое предложение моего коллеги, получи финансирование и стань частью холдинга?
Хорошие пловцы плавают в больших бассейнах и в море. Лучшие — переплывают Босфор, Гибралтар, Ла-Манш. Но даже лучшие из лучших не переплывут океан! Для этого нужен корабль. А для строительства и управления кораблем необходима профессиональная команда. В одиночку это сделать практически невозможно. Так же и в бизнесе: определенные задачи, конечно, можно бесконечно долго решать одному. Однако с ростом целей, развитием бизнеса вы волей-неволей будете вынуждены наращивать свои ресурсы — как сотрудников, так и партнеров.
Откуда этот страх появления рядом «кого-то еще»? Он растет из естественного желания любого предпринимателя быть независимым. Мы слишком хорошо помним, почему перестали работать на дядю, чтобы снова наступать на те же грабли. Вот и получается, что любое инвестиционное партнерство изначально воспринимается как работа на инвестиционного дядю, а не на себя. Независимость (читай: безответственность) — это тинейджерская иллюзия, к которой слишком многие надолго эмоционально прилипают. А мир взаимозависим. Кто-то зависит от нас и от кого-то зависим мы. Всегда! Мы — от наших поставщиков, производителей. Наши клиенты, сотрудники, да и инвесторы — от нас. Ответственность и взаимозависимость есть во всем. Но страх отвечать перед другим человеком за свои результаты — очередной ментальный тормоз.
Возможность роста возникает тогда, когда начинаешь обрастать партнерскими отношениями как внутри, так и вне бизнеса — с клиентами, поставщиками. Назовите хоть одного успешного предпринимателя, который развил бы мегакомпанию в одиночку. Никто этого не может!
И еще. Зависимость от кого-то необязательно подразумевает тотальное подчинение и преклонение! Если мы зависим от своих поставщиков или производителей, это ведь не означает, что мы работаем на них, верно? Тогда почему партнерство с инвестором обязательно должно уводить взаимоотношения в плоскость «работодатель — работник»?
Миф 8. За деньги большая конкуренция
«Куда мне с моими проектами? Инвесторы же выбирают только самых успешных, проверенных! Нужны люди со связями, а у меня таких нет. Да и в обеспечение я не могу предоставить ни гарантий, ни залогов». Какая выгодная позиция, чтобы продолжать топтаться на месте и ничего не делать, не находите?
Чтобы разобраться с этим мифом, сформулируем три факта.
Факт № 1. Важно осознать, что в целом деньги — это эквивалент ценности. А ценность — соответственно, прирост денег — делает только бизнес. Все остальные участники оборота денег — лишь промежуточные звенья, которые могут минимизировать риски, создавать больше удобств, забирая при этом часть «прироста денег». Без бизнеса деньги не растут!
Чем зарабатывают банки? Они привлекают деньги и зарабатывают либо вкладывая их в юрлиц (бизнес), либо выдавая кредиты физическим лицам, которые подтверждают свою платежеспособность справками с места работы о том, что они там будут получать зарплату (то есть опять-таки бизнес платит за кредиты сотрудников). Биржи, фондовые или товарные, — это либо акции компаний, либо продукция компаний, которую они продают. И то и другое — бизнес. Фьючерсные сделки по валютным контрактам — бизнес. С недвижимостью та же история: коммерческую оплачивает бизнес, а жилую оплачиваем мы с вами из своих зарплат, которые получаем, работая на бизнес. Если вы работаете в госсекторе, то живете на налоги, которые государство собирает с бизнеса и физлиц, получающих зарплату в компаниях. Цикл замкнулся.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 83
