Книжки » Книги » Психология » Переговоры без поражения. Гарвардский метод - Брюс Паттон 📕 - Книга онлайн бесплатно
Книга Переговоры без поражения. Гарвардский метод - Брюс Паттон
241
0
На нашем литературном портале можно бесплатно читать книгу Переговоры без поражения. Гарвардский метод - Брюс Паттон полная версия. Жанр: Книги / Психология. Онлайн библиотека дает возможность прочитать весь текст произведения на мобильном телефоне или десктопе даже без регистрации и СМС подтверждения на нашем сайте онлайн книг knizki.com.
Отстаивание собственных интересов вовсе не означает полного согласия с точкой зрения другой стороны, скорее напротив. Вы можете рассчитывать на то, что другая сторона выслушает вас, узнает о ваших интересах и согласится обсуждать предложенные вами варианты решения. Однако это возможно только в том случае, если вы примете в расчет и интересы другой стороны и продемонстрируете свою открытость к их предложениям. Успешные переговоры требуют одновременно и твердости, и открытости.
4. Изобретайте взаимовыгодные варианты
Переговоры между Израилем и Египтом по вопросу принадлежности Синайского полуострова дают нам представление и об основной проблеме переговоров, и о ключевой возможности.
Проблема совершенно отчетлива. Казалось, что нет возможности разрезать пирог так, чтобы удовлетворить обе стороны. Очень часто переговоры ведутся в одномерной плоскости – например, о разделе территории, цене машины, длительности аренды квартиры или размерах комиссионных от сделки. Порой вам приходится сталкиваться с выбором, который оказывается выгодным только для одной из сторон. Кто получит дом после развода? Кому будет поручена опека над детьми? Вам приходится делать выбор между победой и поражением, но вряд ли кто-нибудь согласится с поражением. Даже если вы выиграете и получите машину за двенадцать тысяч долларов, оформите аренду квартиры на пять лет или получите дом и детей, у вас останется горькое чувство, которое не скоро забудется. Как бы ни сложилась ситуация, возможность выбора всегда ограничена.
Переговоры по Синайскому полуострову позволили прояснить возможности. Творческое предложение по созданию на Синае демилитаризованной зоны позволило кардинальным образом изменить положение. Один наш знакомый адвокат объясняет свой феноменальный успех способностью изобретать решения, выгодные и его клиенту, и другой стороне. Он увеличивает пирог, прежде чем его делить. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.
Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.
Тем не менее участники переговоров часто ведут себя как капризные дети, ссорящиеся из-за апельсина. Согласившись поделить плод, один ребенок получил свою половинку, съел фрукт и выбросил кожуру. А другой выбросил плод, а кожуру использовал для пирога. Слишком часто участники переговоров «выкладывают карты на стол»: они не могут достичь согласия вовсе или достигнутое ими согласие могло бы быть более выгодным для всех участников. Слишком многие переговоры заканчиваются получением каждым участником половинки апельсина, хотя можно было бы отдать весь плод одному, а всю кожуру другому. Почему же так происходит?
Диагноз
Какими бы ценными и полезными ни были другие варианты решения, люди, участвующие в переговорах, редко испытывают в них потребность. Во время диспута участники твердо убеждены в том, что знают правильный ответ и что их точка зрения должна доминировать. На переговорах по условиям контракта каждая сторона убеждена в справедливости собственного предложения и в том, что оно обязательно должно быть принято, разве что с небольшими поправками в цене. Все доступные решения лежат на прямой линии между позициями участников. Очень часто только творческий подход позволяет сгладить различия.
В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:
1) преждевременное суждение;
2) поиск единственного решения;
3) предположение о фиксированном характере проблемы;
4) мнение о том, что «решение их проблем – это их проблема».
Чтобы преодолеть эти препятствия, вы должны четко понимать их природу.
Преждевременное суждение
Изобретение вариантов решения не является естественным процессом. Отказ от изобретательства – вот нормальное состояние дел, даже если вы не находитесь в стрессовой ситуации переговоров. Если вас попросят назвать имя единственного человека в мире, который в наибольшей степени достоин Нобелевской премии мира, любой ваш ответ немедленно породит сомнения.
Как вы можете быть уверены в том, что этот человек является наиболее достойным? Вы можете не дать никакого ответа, а можете дать ответ, который отразит традиционное мышление: «Ну, может быть, римский папа или президент».
Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение.
В стрессовых условиях идущих переговоров ваш критицизм еще более обостряется. Практические переговоры – это место приложения практического мышления, а не изобретения странных идей.
Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение.
Присутствие представителей другой стороны еще более сковывает ваше творческое начало. Предположим, вы ведете переговоры с начальником относительно зарплаты в будущем году. Вы просите прибавку в четыре тысячи долларов, начальник предлагает вам всего полторы. Это предложение кажется вам абсолютно неудовлетворительным. В подобной напряженной ситуации вы вряд ли сможете изобрести нетривиальное решение. Вы испугаетесь того, что предложение яркой, но не продуманной до конца идеи (например, получить половину прибавки в виде дополнения к зарплате, а половину – в виде премии) прозвучит глупо. Начальник ответит: «Будьте серьезнее. Вы все отлично знаете. Ваше предложение нарушает политику компании. Мне удивительно слышать от вас такое». Если под действием адреналина вы предложите в качестве возможного варианта распределение прибавки во времени, он может сказать вам: «Я готов начать обсуждение этого вопроса». Поскольку начальник наверняка примет ваши слова за обязательства, вы должны дважды подумать, прежде чем что-то предложить.
Вы можете испугаться и того, что, предлагая новые варианты, выдадите определенную информацию, которая сделает вас более уязвимым. Если, к примеру, вы предложите, чтобы компания оказала вам финансовую поддержку в приобретении дома, начальник решит, что вы не собираетесь покидать фирму и в конце концов согласитесь с любым его предложением.
Поиск единственного ответа
Большинство людей считают, что процесс изобретательства не пригоден для переговоров. Основная задача участников переговорного процесса – сократить пропасть между позициями сторон, а не расширять количество возможных решений. Люди думают: «Мы тратим уйму времени на согласование решения. Менее всего нам нужно иметь на руках целый букет идей». Поскольку окончательным итогом переговоров всегда является единственное решение, участники боятся того, что свободная дискуссия только затянет и запутает процесс.
Если первым препятствием на пути творческого мышления является преждевременный критицизм, то вторым, не менее значительным – преждевременное блокирование. Сосредоточившись на единственном правильном ответе, вы ограничиваете творческий процесс принятия решений путем выбора из большого количества возможных вариантов.
Сайт сохраняет куки вашего браузера. Вы сможете в любой момент сделать закладку и продолжить прочтение книги «Переговоры без поражения. Гарвардский метод - Брюс Паттон», после закрытия браузера.
