Рис. 2.6. Временная ось создания ценности
Участок А
Временная ось создания ценности отслеживает движение единицы продукции в ходе процесса и учитывает затраченное время. Над средней линией показано время, добавляющее ценность с точки зрения потребителя; остальное — потери.
Идея карты времени создания ценности достаточно проста. Нужно проследить процесс обработки любой единицы продукции и отнести затраченное время к одной из трех категорий: 1) добавляющее ценность, 2) неизбежные потери — они являются неотъемлемым аспектом ведения бизнеса (работа, за которую клиенту не хочется платить, но без которой не обойтись, — бухгалтерское дело, соблюдение юридических и других норм) и 3) задержки / потери. Затем изобразите временную шкалу и нанесите на нее все три категории. В приведенном примере, касающемся снабжения в Lockheed Martin, вы видите, что с момента приема заявки центром по снабжению до размещения заказа проходит четыре дня. Работа, добавляющая ценность (темные участки над средней линией), показывает, что в течение этих четырех дней закупщик потратил на обработку заказа 14 минут. Большая часть времени, которое изображено как пустое пространство, представляет собой время ожидания. Первоначально этот процесс имел эффективность менее 1 % (14 минут из 4 дней, или 1920 минут).
УРОК № 5. 20 % РАБОТ ПОРОЖДАЕТ 80 % ЗАДЕРЖЕК
Добиться основной цели бережливого производства — скорости — можно одним-единственным путем: избавиться от всего, что замедляет процесс. Составление карт процесса и сбор данных о времени цикла, отклонениях и сложности позволит вам вычислить время задержки на каждой отдельной операции процесса. Опыт показывает, что в любом процессе с эффективностью, составляющей 10 % и менее, 80 % времени выполнения заказа «съедается» менее чем 20 % операций — еще один пример эффекта Парето в действии! Эти 20 % получили название «скрытые потери времени», которые становятся очевидными при составлении карт потока создания ценности (см. главу 4) и могут быть представлены в виде графика времени создания ценности (как на рис. 2.6).
Прочитав главу 4, вы поймете, что выявление скрытых потерь — одна из важнейших проблем, поскольку приоритетность в данном случае определяется продолжительностью задержки. Правильно определив приоритетность целевых показателей, вы будете располагать мощным рычагом воздействия на финансовые результаты совершенствования.
УРОК № 6. НЕЛЬЗЯ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ТО, ЧТО ВЫ НЕ ВИДИТЕ
Если возможности сокращения затрат и времени выполнения заказа в сфере оказания услуг столь велики, почему бы не применять «бережливое производство + шесть сигм» чаще?
Одним из очевидных преимуществ производства является возможность увидеть и отследить поток работы. Вы идете вдоль производственной линии и видите, как обрабатывается изделие и как, перемещаясь с одного рабочего места на другое, сырье или материалы превращаются в конечный продукт. Этот поток всегда документируется в диспетчерском отделе, который регистрирует работу, добавляющую ценность. Кроме того, вы видите материальные свидетельства наличия потерь (продукция, требующая доработки, отходы производства, задержки) в виде груд незавершенного производства или брака.
При оказании услуг большая часть работы остается невидимой. Одним нажатием клавиши кто-то отправляет отчет в другой офис в конце коридора или в любую точку земного шара. Кто-то нажимает кнопку на телефоне и переключает клиента с одного отдела (например, обслуживания клиентов) на другой (технической поддержки).
В сфере услуг труднее увидеть не только поток (процесс). Почти столь же сложно оценить объем незавершенного производства. Да, кое-кто из нас может оценить его объем, взглянув на кипу бумаг на столе или сосчитав, сколько людей стоит в очереди в ожидании обслуживания. Но гораздо чаще «работа» имеет менее зримые формы — например, отчеты или заказы в электронном виде, ждущие обработки, 20 электронных писем, на которые нужно ответить, 10 клиентов, «висящих» на телефонной линии.
Но хотя в сфере услуг сложно сделать поток работы видимым, его осмысление и оценка объема незавершенного производства — необходимые условия применения инструментов бережливого производства для повышения скорости и сокращения потерь. Чтобы «сделать невидимое видимым», можно использовать различные карты, включая карты потока создания ценности, с которыми вы будете многократно встречаться в этой книге (пример такой карты приводится на рис. 2.7)[8].
Рис. 2.7. Карта потока создания ценности (карта потока процесса)
Данная карта составлена на основе реального процесса и показывает основную последовательность операций в виде прямоугольников. Треугольники — время ожидания (задержки), траектории поступления на повторную обработку (еще одна форма потерь) обозначены иными значками. Заметьте, что, прежде чем поступить на обработку к Бобу, заказ ожидает «в очереди» 125 минут, после чего Боб тратит на него 8 минут, добавляющих ценность, затем заказ ждет 120 минут на рабочем месте Джуди, прежде чем она потратит на него 20 добавляющих ценность минут, и т. д. Заказ несколько раз курсирует туда и обратно между Джуди, Бобом и Сью. Создание подобной карты позволяет выявить простои и непроизводительные трудозатраты, которые не видны людям, поглощенным процессом. В чем причина столь длительного ожидания в очереди? Оно вызвано скоплениями незавершенного производства, которое нужно обработать, прежде чем можно заняться новой порцией работы.
Кроме того, рис. 2.7 показывает, что многие управленческие процессы чрезмерно сложны. Так, в одной компании утверждение внесения изменений в конструкцию требует подписи семи менеджеров, и бланк утверждения неделями путешествует по семи лоткам для входящих документов. Такой процесс оказания услуг вызывает серьезные проблемы в производственном процессе, поскольку он мешает своевременному изменению чертежей (и изделий, которые изготавливаются по этим чертежам). Длительный цикл подобного процесса принятия решений означает, что после выявления проблемы с качеством доработки будут продолжаться еще очень долго даже после создания новых чертежей, по которым можно изготовить изделия без дефектов.
