Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
С другой стороны, запоздалые решения могут быть вообще во вред делу, ведь они принимаются в новых изменившихся условиях среды (как внутренней, так и внешней).
4.3. Методология процесса разработки управленческого решения
Методология – совокупность методов, применяемых в какой-либо науке.
Процесс – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.
Методология процесса разработки УР – это совокупность методов, приемов исследования, применяемых в ходе всестороннего исследования проблемной ситуации, нахождения способов ее разрешения, выбора оптимального способа и формирования решения.
Методология процесса РУР имеет конкретную функцию – разработку управленческого решения; базируется на специфике (определяется спецификой) конкретной организации и структурируется по этапам процесса; методы (как элементы методологии) взаимосвязаны как по этапам процесса разработка управленческих решений, так и по технологии их применения, что позволяет говорить о методологии процесса РУР как о системе методов.
Каждому этапу РУР соответствуют общенаучные методы исследования и специальные методы разработки управленческих решений.
К общенаучным методам относятся:
● анализ и синтез (проблемной ситуации, ближнего и дальнего окружения, сильных сторон организации, целей, критериев, альтернатив, рисков);
● индукция и дедукция (например, обобщение опыта организаций в области принятия УР и адаптация разработанных инструментов к специфике деятельности и специфике проблемной ситуации конкретной организации);
● методы сбора и обработки информации (например, информации о состоянии внешней и внутренней среды);
● иные общенаучные методы.
К специальным методам относятся следующие.
По этапу определения текущего состояния организации:
● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);
● методы самодиагностики (проведение совещаний, деловых игр, тренингов).
По этапу определения желаемого состояния организации (целей):
● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);
● методы прогнозирования;
● методы анализа опыта организаций (формирование базы знаний).
По этапу определения проблем:
● методы работы с субъектами целеполагания (организация единого процесса, направленного на выявление состояния организации, согласование проблем и целей организации);
● методы выявления рассогласования между текущим и желаемым состояниями организации путем привлечения аналитиков и экспертов.
По этапу формирования решения (модели требуемых изменений):
● «мозговой штурм» и его разновидности;
● метод морфологического анализа;
● теория решения изобретательских задач (ТРИЗ);
● построение сценариев;
● метод комиссий;
● методы анализа принятых решений и составление коллекции.
По этапу реализации решения (внесению требуемых изменений):
● методы организационного развития;
● методы командообразования;
● тренинги;
● методы активизации (стимулирования) рационализаторства и внутренней предпринимательской активности;
● методы реструктуризации;
● методы формирования организационной культуры и организационной парадигмы.
По этапу контроля за изменениями организации и разработке корректирующих решений:
● сбалансированная система показателей (BSC);
● наблюдение;
● опросы;
● методы управленческого учета.
4.4. Этапы процесса принятия решений
Этапизацию процесса разработки управленческих решений легко провести, опираясь на структурную схему процесса РУР (рис. 4.3).
ЛПР при разработке управляющего решения имеет дело прежде всего с информацией и формирует на ее основе детализированную модель актуальных изменений, т. е. решение.
Определим, какая информация необходима для генерирования основных сущностей (нематериальных компонент) УР – проблем, целей, критериев и их весов, ресурсов и ограничений, альтернатив, правил фильтрации и выбора.
Рис. 4.3. Этапы процесса разработки управленческого решения
Для определения стратегических целей нужна информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.
Оперативные цели – подцели стратегической системы целей и, по сути, обусловлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых подфункций.
Для определения стратегических проблем необходима информация о текущем состоянии организации и стратегических целях.
Для определения оперативных проблем требуется информация о текущем состоянии подсистемы и требуемом состоянии, обусловленном оперативными целями.
Критерии – это количественные модели целей, т. е. их формальное представление в измеряемых категориях.
Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, определяющей стратегию организации (так, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиента в случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов).
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
