Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Правильный двадцатимильный марш предполагает также и добровольные ограничения, то есть верхний предел достижений, который нельзя переступать даже в самых прекрасных условиях и при наличии соблазнительных возможностей.
Эти ограничения тоже вызывают дискомфорт, компания чувствует давление извне и страх перед конкуренцией, ее побуждают двигаться быстрее и добиваться большего.
Правильный двадцатимильный марш рассчитан в соответствии с данной компанией и ее средой. Не существует единого плана для всех компаний – план, выработанный Southwest, не подошел бы для Intel. Режим спортивной команды не подходит для тренировок в армии, а армейские переходы с полной выкладкой не стоит предлагать школьникам.
Хороший двадцатимильный марш позволяет вам контролировать основные параметры. Вы не зависите от удачи – вы в любом случае выполните поставленную задачу.
Хороший двадцатимильный марш основан на разумном расписании – временны́е промежутки не слишком велики и не слишком малы, а в самый раз. Если брать слишком короткие отрезки времени, гораздо сильнее будут ощущаться последствия непредсказуемых обстоятельств, если же временны́е промежутки слишком велики, трудно уследить за соблюдением собственных правил.
Хороший двадцатимильный марш разрабатывается самой компанией, никто не навязывает его извне и параметры не копируются слепо с каких-либо образцов. Например, было бы неправильно попросту принять в качестве основного параметра «доходность акций» лишь потому, что Уолл-стрит интересует именно этот показатель – на самом деле он не отражает мотивацию и принципы работы конкретной компании.
Хороший двадцатимильный марш требует жесточайшей дисциплины и последовательности. Благие намерения в счет не принимаются.
Как осуществить хороший двадцатимильный марш
В начале 1970-х Питер Льюис предъявил своим подчиненным конкретные и жесткие требования: Progressive Insurance будет расти в таком темпе, который позволит ей сохранять высочайшее качество обслуживания клиентов и при этом сводный коэффициент не будет превышать 96 %, чтобы страховая компания не терпела убытки. Что такое сводный коэффициент 96 %? Продав страховых полисов на $100, компания должна потратить не более $96 на покрытие страховых случаев и на собственные накладные расходы. Сводный коэффициент – основной показатель эффективности страхового бизнеса; цена страховки должна рассчитываться так, чтобы денег хватало на покрытие страховых случаев, расходы по обслуживанию клиентов и еще оставалась прибыль. Если компания в погоне за новыми клиентами снижает расценки, это сказывается на сводном коэффициенте. Если компания недооценивает риски или плохо ведет страховые случаи, это опять-таки отражается на сводном коэффициенте. Если же сводный коэффициент поднимается выше 100 %, компания не зарабатывает, а теряет{60}.
Установка Progressive на «прибыльный сводный коэффициент» стала такой же мантрой, как 20 % Джона Брауна, непреложным стандартом, который следовало во что бы то ни стало соблюдать из года в год. Позиция компании была такова: если конкуренты в погоне за большим количеством клиентов, но отнюдь не получая при этом большую прибыль, начинают снижать расценки – прекрасно, пусть гонятся. Мы не последуем их примеру и не полезем в ту же ловушку. Прибыльный сводный коэффициент был для Progressive обязательным условием, в любых обстоятельствах, и неважно, до чего додумаются конкуренты или сколь соблазнительные возможности роста поманят компанию. В 1972 году Льюис заявил: «Не принимаются никакие извинения – ни проблемы с законодательством, ни сложности с конкурентами, ни стихийные бедствия: будет только так, а не иначе». Свой коэффициент Progressive выдерживала 27 из 30 лет за период с 1972 года по 2002 год, средний результат у нее был чуть-чуть лучше назначенных себе 96 %{61}. А теперь сравните правила жизни Progressive с приведенными выше принципами двадцатимильного марша.
Параметры производительности: есть.
Добровольные самоограничения: есть.
План, соответствующий данной компании: есть.
Возможность контролировать: есть.
Разумное расписание: есть.
План разработан самой компанией: есть.
Жесточайшая дисциплина и последовательность: есть.
Двадцатимильному маршу требуется практичная и четко действующая стратегия. Во имя своего «закона» (20 % прироста прибыли) Джон Браун разработал в Stryker целую систему – от коротких контрольных периодов до маски для подводного плавания в награду лузерам. Питер Льюис тоже выстроил весь механизм работы вокруг 96 % сводного коэффициента. «Звучит просто, но осуществить это очень трудно, – признается преемник Льюиса Гренн Ренвик. – Это как рецепт: переборщи с любым из ингредиентов, и результат окажется совсем не таким, как хотелось бы. Представьте, как обидно сознавать, что вы ошиблись только с одним ингредиентом, но зато положили его вчетверо больше, чем следовало… Принцип 96 % сводного коэффициента налагал на нас определенные обязательства во всех сегментах бизнеса. Главное, мы решили расти последовательно… А не один год – наверху, другой – внизу»{62}.
Вы рассчитываете на стопроцентный успех двадцатимильного марша? Даже компаниям из группы 10× не удавалось добиться совершенства, порой они были близки к поставленной цели, но все же чуть-чуть отставали – суть в том, что отставание они никогда не считали чем-то допустимым. Хоть раз не выполнив свой план, они как одержимые искали причины своего промаха и возможность наверстать. Извинения не принимаются, свои ошибки надо исправлять, и точка.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
