Книга Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов - Микаэла Шик

В отличие от принципа подобия, который подразумевает тщательный поиск новых бизнес-моделей в смежных областях, принцип конфронтации нацелен непосредственно на крайности – другими словами, вы сравниваете теперешнюю бизнес-модель со сценариями в совершенно отличных отраслях и изучаете крайности в контексте их потенциального воздействия на имеющуюся бизнес-модель. Вы шаг за шагом продвигаетесь от внешнего к внутреннему (вашей бизнес-модели). Существенные несоответствия между текущей ситуацией и альтернативными бизнес-моделями призваны поставить под сомнение имеющуюся бизнес-модель. Цель данного подхода – побудить участников выйти за рамки привычного стиля мышления и отыскать совершенно новые и неожиданные области для инноваций. Как сказал бы любой опытный моряк, «если вы забросите якорь слишком далеко от своего судна, он сам к вам вернется, не достигнув дна».

Принцип конфронтации особенно полезен в ситуациях, когда проблема сформулирована слишком расплывчато или вообще не поддается точному описанию: к примеру, если вы признаете необходимость активных действий (в связи с уменьшением дохода, усилением конкуренции с использованием более низкой маржи и т. п.), но не можете составить четкий план. В то же время принцип конфронтации открывает замечательные перспективы для активного изучения потенциальных инновационных бизнес-моделей.

Соберите в одной комнате сотрудников промышленной компании и задайте им вопрос: «Как бы Apple руководила этим бизнесом?» Поначалу вы, скорее всего, получите стандартный ответ: «Наша компания отличается от Apple, поэтому к нам факторы ее успеха неприменимы». Но если ваши слушатели решат участвовать в дискуссии, они обязательно начнут фонтанировать идеями. Вы удивитесь, сколько оригинальных идей и концепций может появиться на свет, если участники семинара опираются на принцип конфронтации.

Вместе с машиностроительной компанией мы изучали шаблон «Подписка» в качестве возможной новой бизнес-модели – клиенты вносят ежемесячную плату за предоставление товаров и услуг. Конфронтация с данным шаблоном породила идею обучать операторов собственного оборудования компании и сдавать их в аренду клиентам. В то же самое время оказалось, что новая бизнес-модель помогает установить более близкие отношения с клиентами, что, по сути, изначально и побудило компанию искать новую бизнес-модель.

Один производитель стали воспользовался шаблоном «Оплата по факту использования» – клиенты платят только за фактическое использование товара или услуги – и разработал принцип, согласно которому оплата бы взималась только за ту сталь, которой клиенты реально пользовались, вместо того чтобы выставлять счета за каждую отгруженную партию. Любая излишняя сталь собирается компанией и утилизируется в последующем производстве.

Поставщик, участвующий в производстве iPhone Apple, использовал «Брендинг ингредиентов» – включение в своих товары продукты другого бренда и соответственно информирование об этом факте с помощью размещенного на товаре знака этого бренда, – чтобы сделать собственную продукцию более заметной, ослабить зависимость от Apple и выйти на новые рынки.

Принцип конфронтации в практическом применении:

1. Первый шаг предполагает выбор из 55 имеющихся бизнес-моделей от шести до восьми шаблонов, логика которых заметно отличается от доминирующей в вашей отрасли. При выборе шаблонов доверьтесь своей интуиции. На некоторых семинарах мы получили положительные результаты, предложив командам произвольно отобрать по десять шаблонов, затем кратко их обсудить, после чего сделать выбор в пользу самых интересных. Полезным также будет ограничить время на принятие решения, чтобы оно могло бы быть отчасти спонтанным и интуитивным.

2. Далее опробуйте свою бизнес-модель с помощью отобранных шаблонов. Мы выяснили, что работа с реальными примерами оптимально подходит в данном случае, поскольку помогает выйти за рамки привычного образа мышления. «Каким образом компания Х управляла бы нашим бизнесом?» Для лучшего понимания мы советуем переформулировать вопрос и представить, что компания Х уже приобрела ваш бизнес. Каким образом изменится стиль руководства и логика компании? Отсюда могут вытекать следующие вопросы:

– Freemium: как бы Skype руководил нашим бизнесом?

– «Франчайзинг»: как бы McDonald's руководил нашим бизнесом?

– «Бритва и лезвие»: как бы Nestlé Nespresso руководила нашим бизнесом?

– «Длинный хвост»: как бы Amazon руководил нашим бизнесом?

– «Подписка»: как бы Netflix руководила нашим бизнесом?

– «Двусторонний рынок»: как бы Google руководил нашим бизнесом?

– «Пользовательский проект»: как бы Threadless руководила нашим бизнесом?

– «Банкомат»: как бы Dell руководила нашим бизнесом?

– «Самообслуживание»: как бы IKEA руководила нашим бизнесом?

Каждую карту бизнес-модели предпочтительнее подкрепить несколькими идеями. Это не всегда просто, в особенности в экстремальных случаях. Поначалу участникам приходится заставлять себя выдавать хоть какие-то варианты на каждый шаблон.

3. Если у вас не хватает толковых идей после первой попытки, просто повторите перечисленные выше шаги, использовав на сей раз в качестве стимула другие бизнес-модели.