Японские компании добились успехов благодаря их искусству в области организации знаний – способности компании создавать новое знание, распространять его, включать в товары, услуги и системы.
И. Нонака и Х. Такеучи, «Компания – создатель знания»[3]После того как вы сформулировали качественные изменения, наступает черед второго элемента триангулярного мышления. Это формирование ноу-хау, которое поможет вам достичь поставленной цели. Имеется в виду не просто информация. Это прежде всего применимые знания, которые помогут достичь поставленной цели, предполагающей качественные изменения.
Такой подход отличается от накопления знаний как таковых – ради самих знаний.
Стратегия формирования ноу-хау должна предварять стратегию творческого мышления, поскольку она обеспечивает реальную основу для творчества. Она помогает сохранить практический взгляд на вещи и приводит к тому, что выработанный план конкретных действий обеспечит качественный прорыв.
Более того, она позволяет обнаружить множество идей, которые можно легко адаптировать к вашей ситуации. Вам не придется заново изобретать колесо.
Не забывайте и о том, как работает мозг человека. Столкнувшись с необходимостью отказаться от привычной техники прыжков в высоту, чтобы перепрыгнуть через высоко поднятую планку, мозг начинает перебирать известные ему способы подняться на нужную высоту и быстро находит решения: шест, трамплин, лестница. И только потом начинает изобретать более экзотические варианты.
Преимущества стратегии формирования ноу-хау
Когда другая компания побеждает вас в конкурентной борьбе или вытесняет с завоеванных позиций на рынке, это нередко обусловлено наличием у нее практических знаний. Именно они играют решающую роль, и мы прекрасно осознаем это, нередко используя как оправдание собственной неудачи. Другими словами, успех конкурентов не имеет отношения к нашей квалификации или способностям – просто им посчастливилось узнать то, чего не знаем мы.
Представьте себе, что вы боретесь за право построить здание на определенном земельном участке. С одной стороны, ваше предложение было тщательно подготовлено, убедительно обосновано и подано в полном соответствии с установленной процедурой. Вы знали, что ваше предложение лучше, чем у конкурентов, что именно оно должно быть принято. Однако тендер вы проиграли. И не потому, что ваше предложение лишено достоинств, просто соперник «знал нужных людей», которые принимают решение, каковы их взгляды и каким образом можно повлиять на них, чтобы добиться желаемого результата.
Именно это сыграло решающую роль. Для объяснения сложившейся ситуации мы используем следующие фразы.
• Вероятно, им помогла интуиция.
• Они знают тайны этого ремесла.
• Они определенно знали, что делают.
• Они имели преимущество знания местности.
• Вероятно, они что-то знали заранее.
• Вероятно, им было известно то, чего не знали остальные.
• Они знали, куда идти.
• Они знали нужного человека.
Именно такого рода знания помогают достигать качественного прорыва.
Знание и информация
Знание отличается от информации. Знание – это гораздо больший актив при попытке добиться выдающихся результатов. Тем не менее все больше и больше людей и компаний вязнут в процессе просеивания и сортировки огромного потока информации. Чем больше сил и времени они тратят на это, тем меньше их остается на поиск и накопление действительно полезных знаний. Компания должна научиться «не размениваться» на информацию в своем движении к необходимым знаниям.
