Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
Когда у тебя такой менталитет – атаковать, забивать, то акцент смещается прочь от отработки защитных действий.
Быть может, так вышло потому, что в «Милане» или «Пари Сен-Жермен» у него не было игроков, которые были у него в «Реале», – мастеровитых, заряженных на борьбу. Я думаю, что самая важная вещь – концентрация. Когда ты пропускаешь голы на стандартах, это вопрос концентрации, а не тактики. Если другой парень быстрее тебя и выше тебя прыгает, это не вопрос тактики. Это вопрос концентрации, и Карло отлично это понимает. Очевидно, что он очень организованный человек и что он гибок умом. Если бы у него не было игроков такого уровня, какие были в «Реале», быть может, он и тратил бы больше времени на отработку тактики.
Тогда как Карло и Фергюсон были во многом сильно ориентированы на семью и ее создание, Жозе Моуриньо был другим, он был дальше от игроков. Карло был к нам ближе, он больше заботился о нас. Однако что объединяет всех троих, так это колоссальные познания об игре. Все трое очень умны, они все победители по натуре, вот так все просто. Но даже со всеми их знаниями, ключом к успеху для них являются отношения, которые они строят. Каждый из них знает, что, только имея отличные отношения с игроками, от них можно добиться максимальной отдачи. Вот что делает их особенными. Я играл с лучшими и играл за лучших, так что в этом плане я был благословлен свыше.
Оценить, насколько хорош игрок, можно на тренировочном поле. На мой взгляд, Карло один из лучших по этой части. Он обладает шестым чувством, подсказывающим ему, устали ли игроки, скучают ли они и надо ли им дать больше нагрузок или меньше. Когда Зизу [Зинедин Зидан] пришел в команду после Бенитеса, тренировки стали очень походить на те, что были при Карло. Зизу понял, что для него как для игрока тренировки Карло были приятнее и ценнее, так что он внедрил аналогичные методы сам. Зизу – умный парень, он перенял много идей у Карло за время работы с ним, как в роли игрока, так и в роли ассистента тренера здесь, в «Мадриде». Самым важным было то, что Зизу постарался сохранить то же настроение, что было здесь при Карло.
Карло много шутил, иногда о том, как злится, или для того, чтобы заставить тебя поволноваться. Иногда он мне говорил: «Криштиану, завтра отдыхаешь». Все знают, что я хочу играть в каждом матче, так что я расстраивался и говорил: «О чем это Вы?» Он говорил мне тогда, что я должен отдохнуть, мы начинали ходить вокруг да около, а потом он вдруг говорил: «Завтра ты отдыхаешь до трех часов… но когда в четыре начнется игра, ты можешь сыграть». А потом смеялся.
Карло знает, когда нужно веселиться, а когда настает время собраться и серьезно работать. Он всегда находит правильный баланс благодаря своим знаниям, своему опыту. Он – умный тренер, потому что заботится о тебе и желает тебе наилучшего.
Часть II
Основа работы
Крис Брэйди
Заголовок статьи, попавшей на обложку журнала Fortune 21 июня 1999 года, гласил: «Why CEOs Fail», или «Почему генеральные директора терпят неудачи?». Простой ответ был таков: потому что не добиваются целей. В статье утверждалось, что лидеры в крупных компаниях часто излишне сфокусированы на «стратегии, миссии и видении» и недостаточно много внимания уделяют результатам (также игнорируя своих коллег, играющих ключевые роли в достижении этих результатов). Как некогда кратко сформулировал Херб Келлехер из Southwest Airlines: «стратегия переоценена; выполнение работы недооценено; наша стратегия – выполнять работу».
Когда Лу Герстнер пришел в IBM с задачей разгрести бардак, оставшийся после ушедшего с поста предыдущего генерального директора, он изрек знаменитую фразу: «Последнее, в чем сейчас нуждается IBM, это видение». Герстнер мало кого удалил из компании, если говорить о членах команды топ-менеджеров, но, что характерно, он сменил HR-директора. Герстнер понял, что успешными неизменно оказываются директора, заинтересованные в своих людях. Как заключала статья в Fortune, «девиз успешных директоров таков: на первом месте люди, на втором – стратегия».
Я потратил десять лет на изучение вовлеченности в рабочий процесс сотрудников компании; результаты были опубликованы в книге 2007 года The Extra Mile, которую я написал в соавторстве с Дэвидом МакЛеодом. Мы обнаружили, что концентрация на достижении целей, а также наличие во главе компании менеджеров, способных действовать согласно мантре «на первом месте люди», – ключевые факторы успеха в любом бизнесе. Так что когда мы начали изучать фундаментальные основы футбольного бизнеса – то, что именно происходит непосредственно на поле, – нам было приятно обнаружить, что свежий, «тихий» подход к лидерству, практикуемый Карло Анчелотти, являет собой живое воплощение этих постулатов. Он непоколебим в своей заинтересованности в людях и предан тем, кто находится под его началом.
Новая футбольная экономия, базирующаяся на поиске конкретных умений и навыков, пережевывает и выплевывает как игроков, так и тренеров как никакая другая, и понимание этого, равно как и умение достойно управлять этим процессом, также входит в число достоинств Анчелотти. Когда спекуляции о его работе в «Мадриде» были на пике, на одной из пресс-конференций ему задали вопрос относительно будущего. Он ответил так:
«Я бы хотел остаться, но я не знаю, где буду в следующем сезоне… Не я должен выставлять самому себе оценку за этот год, это должны делать другие. Я очень хорошо знаю, как обстоят дела в мире футбола. Мне не нужно много говорить. Если клуб доволен моей работой, я смогу продолжить; если нет, они должны будут принять решение. У клуба есть право на смену тренера в случае, если клуб недоволен положением дел».
Это заявление не было бравадой или сигналом о том, что у Карло помутился разум; его слова были искренни. Анчелотти понимает – пожалуй, лучше кого бы то ни было из тех, кто работает в самых суровых отраслях с самой ожесточенной конкуренцией, – переходящую природу занятости в любой индустрии, целиком держащейся на людских талантах.
«Мадрид» и другие мастодонты современного спорта превратились в коммерческие предприятия, к которым прикреплены спортклубы.
Те, кто ненавидит, когда футбол называют индустрией, должны обратить внимание на слова генерального директора мадридского «Реала» Хосе Анхеля Санчеса, который сказал: «Мы – производители контента». Иначе говоря, «Мадрид» и другие мастодонты современного спорта превратились в коммерческие предприятия, к которым прикреплены спортклубы. Такая концепция восприятия клубов находит поддержку и у других известных лиц как из мира бизнеса, так и из мира спорта. Томас Дж. Уотсон, основатель IBM, однажды сказал: «Бизнес – это игра, величайшая игра в мире, если вы знаете, как в нее играть», тогда как Клайв Вудворд, единственный тренер, выигрывавший чемпионат мира по регби со сборной Англии, говорил так: «Параллели между управлением успешной компанией и успешной спортивной командой вполне очевидны; и для того, и для другого требуется одинаковый набор качеств». Футбол на самом деле является эталонной моделью современного бизнеса, зависящего от талантливых сотрудников.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
