Смыслы формируют верования, которые, в свою очередь, создают образы или, если угодно, проекции будущего и нашей роли в нем. Верования (совсем не обязательно те, что связаны с религией) составляют неотъемлемую часть жизни. Если вы посмотрите свежим взглядом, то обнаружите, что они отражают все аспекты вашего существования.
Если у вас не получается бросить курить, многие скажут, что вам не хватает силы воли. Если вы набираете лишний вес, потому что не занимаетесь спортом, о вас скажут, что вы не следите за собой. Если вы никак не можете встретить любимого или любимую, то, возможно, придете к выводу, что неспособны никому понравиться. Все эти представления создаем мы сами, а затем верим в них – не столько потому, что видим в них нечто, заслуживающее внимания, сколько потому, что предпочитаем не замечать многого другого.
Образ в салоне бизнес-класса
Сокрушительный удар по Центру мировой торговли в Нью-Йорке и по Пентагону в Вашингтоне 11 сентября 2001 года, в результате которого погибли тысячи ни в чем не повинных людей, представлял собой новую форму ведения войны, о которой не подозревал ни один военный теоретик. Среди ее жертв оказались крупные авиакомпании и туристические агентства, которые внезапно столкнулись с тем, что многие пассажиры стали бояться совершать трансокеанские перелеты. А это неизбежно привело к массовым увольнениям.
И все же, несмотря на сокращение персонала с целью уменьшения эксплуатационных расходов, авиакомпании были вынуждены продолжать полеты, чтобы не прекратить свое существование. Самым значительным источником их доходов всегда были пассажиры, летавшие бизнес-классом. В новых условиях авиакомпании яснее, чем когда бы то ни было, осознали необходимость в том, чтобы удовлетворить своих «лучших клиентов».
Именно с этой целью меня пригласили принять участие в опросе завсегдатаев бизнес-класса, но не в качестве пассажира, а с позиции стороннего наблюдателя. Группа из 25 таких пассажиров была приглашена в специально подготовленное уютное помещение для приемов в Лондоне. Опытный ведущий начал задавать вопросы о том, что они думают о воздушных перелетах. И вот вместе с другими наблюдателями я слежу за происходящим из-за зеркала, которое позволяет видеть опрашиваемых, но скрывает нас.
– Вы боитесь летать?
– Совсем не боюсь.
– Бывало ли так, что вы отказывались от полета из-за пугающих сообщений в средствах массовой информации?
– Нет.
– Как, по вашему мнению, недавние действия террористов повлияли на работу авиакомпаний, и в частности на их отношения с пассажирами бизнес-класса?
Этот вопрос заставил группу задуматься, потом один из присутствующих ответил:
– Авиакомпаниям придется повысить качество обслуживания.
– Вы имеете в виду, усилить меры безопасности?
– Вы знаете, – вмешался один из пассажиров, – я думаю, им надо укрепить перегородку между бизнес-классом и эконом-классом. А еще, когда кто-нибудь в эконом-классе начнет хулиганить, может быть, имеет смысл накинуть на него сетку, чтобы он угомонился до тех пор, пока самолет благополучно не приземлится.
Поразительно, но в целом ни у одного из них не возникло серьезных опасений, связанных с действиями террористов. Вместо этого основные пожелания свелись к следующему:
• расширить список предлагаемых в полете развлечений
• позаботиться о том, чтобы бортпроводники и бортпроводницы чаще улыбались
• включить в состав экипажа физически мощного бортпроводника (это пожелание было высказано одной пассажиркой)
• позволить пассажирам вместо полноценного обеда ограничиться гамбургером и бокалом шардонне
• и наконец, самое главное: «Мы деловые люди, и никакая политика не заставит нас отказаться от своего главного дела – бизнеса».
После этого разговора наблюдатели, скрывавшиеся по другую сторону зеркала, осознали, что для изменения представлений недостаточно того образа – будь то спокойствие или страх, – который создается в СМИ. Вместо этого надо стремиться понять базовые ценности и мотивы действий людей. И только тогда можно призывать их обновить представление о собственном образе.
Занимаясь нашими представлениями
Многие консалтинговые фирмы, занимающиеся проблемами менеджмента, получают огромные деньги, пытаясь решить сложный вопрос: как позиционируют себя компании и насколько их представления о себе соответствуют мнению клиентов? С этой целью специалисты изображают различные аспекты формирования представлений в виде схемы, своей разветвленностью напоминающей генеалогическое древо. В ее основании лежат наиболее часто возникающие проблемы.
Последние можно классифицировать и, таким образом, разделить на вполне конкретные группы, или ветви «дерева». Если тот или иной вопрос невозможно отнести к одной из групп, он дает начало новой ветви. Та, в свою очередь, обретает листья, которые обозначают последствия проблемы, образующей ветвь. Хотя листья связаны прежде всего с ветвью, они в то же время являются составной частью общей структуры.
Когда все аспекты представлены на такой схеме, специалисты консалтинговой компании наглядно видят, в чем корень проблемы. Листья – это последствия тех противоречий, которые порождены проблемами. И когда у вас перед глазами все дерево в целом, остается только разработать рекомендации по преодолению каждого противоречия. Впоследствии эти рекомендации проходят испытания на практике, что позволяет судить о положительном или отрицательном влиянии конкретного решения на общее положение дел.
Наблюдая за внешним проявлением проблемы, ее, так сказать, «листком», мы зачастую приходим к выводу: стоит только заняться таким «листком», и противоречия будут устранены. Отчасти это справедливо, однако во многих случаях «листок» – лишь небольшая часть более серьезной проблемы.
То, что доктор прописал
Представьте себе, что вы приходите к врачу и жалуетесь на сыпь. Вы рассказываете, что она появилась неделю назад после того, как вы дотронулись до жгучей крапивы. Врач, как и консультант по менеджменту, выслушивает ваш рассказ о симптомах недуга и предполагаемом диагнозе, после чего высказывает суждение относительно того, как ваша проблема влияет на более общее положение дел.
