результаты будут более точными. Когда ответы получены, пора приступать к поискам.
Шаг 3: Сжатые цифры
В модели Ван Веста ось X включает цены, которые, по словам людей, они готовы заплатить. На оси Y - процент людей, выбравших каждый ценовой диапазон.
Обратите внимание на точки пересечения. Между ценовыми диапазонами "Не выгодно" и "Слишком дешево" находится точка предельной дешевизны (PMC), показывающая, где люди считают наш продукт дешевым. Не стоит устанавливать цену ниже этой отметки.
На пересечении границ "слишком дорого" и "не очень дорого" находится точка предельной дороговизны (PME). Это отличное место, где люди начинают считать наш продукт дорогим.
Узнав свои PMC и PME, вы определите свой приемлемый ценовой диапазон: пространство между этими двумя точками.
Как отмечает Price Intelligently, вы можете обнаружить более одного идеального ценового диапазона: "Как и при анализе характеристик, вы можете разложить эти цифры по персоналиям покупателей, найдя оптимальную цену для каждого потенциального клиента". Я бы пошел еще дальше. Разбейте эти цифры по планам, которые каждый участник использует для определения готовности платить за каждый предлагаемый вами пакет.
Теперь, когда мы знаем, как найти приемлемый ценовой диапазон, пришло время перенести все, что мы узнали, на страницу ценообразования.
Что следует разместить на странице ценообразования?
Создание ценовой страницы не обязательно должно быть сложным. Для того чтобы она работала, необходимо четыре элемента:
Метрика стоимости;
Готовность оплачивать все пакеты услуг;
Ценные особенности;
Демографическая информация.
В предыдущей главе мы говорили о важности метрик ценности. Например, если вы являетесь компанией Wistia, то вашей метрикой ценности может быть количество загруженных видео или просмотров видео. Мы собираемся использовать эту метрику с пользой.
Если у вас есть метрика ценности, основанная на функциональных или конечных результатах, она должна быть основным компонентом вашей страницы ценообразования. Готовность платить основывается на уже проведенном нами исследовании рынка. Ценные возможности - сложный раздел. Какие функции мы должны включить в каждый план?
По мнению Кайла Пойара, существует всего три основные категории:
Лидеры - "это гамбургер в столовой "Макдоналдс"; это то, что все хотят и приходят к вам покупать. Они должны быть включены во все пакеты".
Наполнители - это "картофель фри и кола". Они воспринимаются как "приятное дополнение" и "подслащивают" сделку. При продаже поштучно клиенты будут выбирать наполнители, поэтому пакетные предложения способствуют росту числа пользователей и повышению среднего дохода на одного пользователя (ARPU)".
Убийцы связок" - это кофе, входящий в состав ценного блюда. Немногие хотят получить "ценный обед", состоящий из бургера, картофеля фри, колы и кофе, а добавление кофе к "ценному обеду" может даже оттолкнуть людей от покупки, поскольку в итоге они получат больше, чем им нужно. Однако найдутся и те, кто захочет кофе, и они смогут приобрести его по меню, не входящее в стоимость блюда".
И наконец, какое место занимает демографическая информация на странице ценообразования? Часто опытные компании называют ценовой уровень в честь каждой из своих персон или дают ему аналогичное прозвище, чтобы обозначить тип покупателя, который регулярно приобретает данный тарифный план.
Это служит двум целям:
Это позволяет вашей аудитории быстрее самосегментироваться.
Это помогает определить приоритетность функций и преимуществ, наиболее ценных для целевой аудитории.
После того как все эти компоненты получены, можно приступать к созданию страницы ценообразования.
К этому моменту вы должны понимать свою ценность и то, как донести ее до рынка. Вы готовы к следующей задаче: Добиться невероятного мастерства в реализации этой ценности.
ГЛАВА 10. Обеспечить свою ценность
Есть ли у вас друг или член семьи, который преувеличивает свои переживания? Я знаю, что есть. После того как вы послушали их некоторое время, вам трудно доверять тому, что они говорят? Я за версту слышу, как вы говорите "да".
То же самое происходит и при продаже программного обеспечения. То, что мы обещаем в маркетинге и продажах, - это воспринимаемая ценность. То, что мы предоставляем в нашем продукте, является ощущаемой ценностью. В идеале воспринимаемая ценность совпадает с ощущаемой.
При таком раскладе все довольны - то, на что мы подписались, делает именно то, что мы задумали. Но так бывает редко. Большинство компаний сталкиваются с проблемой переобещания и недовыполнения обязательств.
Это одна из причин процветания бизнеса, ориентированного на продукт. Люди хотят "попробовать, прежде чем купить", и испытать ваше ценностное предложение. Если вы держите свое слово, это отличный способ вызвать доверие и продать свой продукт. Если же вы не выполните свое слово, то у пользователя возникнет неприятный разрыв в ценностях.
Чем больше разрыв в ценности, тем меньше утечка в воронке. Вы увидите, что пользователи подписываются, но больше не возвращаются к вашему продукту. Как вы, возможно, помните, 40-60% пользователей, подписавшихся на ваш продукт, воспользуются им один раз и больше не вернутся.
Устранение ценностного разрыва может стать единственным и самым прибыльным рычагом, за который вы можете потянуть. Это поможет вам запустить и построить модель бесплатной пробной версии или freemium, которая (на самом деле) превратит пользователей в покупателей. Существуют три основные причины, по которым разрыв ценностей так заметен в SaaS-индустрии:
Ваш продукт имеет серьезную задолженность по способностям;
Вы не понимаете, почему ваши клиенты покупают;
Вы слишком много обещаете, на что способно решение.
Прежде чем запускать продуктовое подразделение своего бизнеса, объявите войну своему ценностному разрыву. Вы будете в гораздо более выгодном положении, если сможете создать продукт, способный снизить CAC, привлечь больше клиентов и превратить неплатящих пользователей в покупателей.
Три ценностных пробела, которые необходимо ликвидировать
Разрыв в стоимости 1: задолженность по способностям
Задолженность по способностям - это цена, которую вы платите каждый раз, когда пользователь не может достичь ключевого результата в вашем продукте.
Ричард Кипп, директор по продуктам компании Grow, использует аналогию со спагетти. Если бы ваша компания была рестораном, то результатом, который ценят люди, была бы еда. Люди приходят в ваш бизнес, ожидая купить горячую тарелку спагетти, а затем сотрудники отдела обслуживания клиентов проводят их на кухню, где есть все инструменты и возможности, чтобы приготовить их самостоятельно.
Нельзя, чтобы отдел продаж и маркетинга говорил людям: "Эй, у нас есть готовые горячие спагетти всего за 5 долларов!", а когда клиенты приходят, они видят, что нет ни столовой, ни готовых горячих спагетти, ни "о,
