Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 25
А кто решает, что делать и чего не делать в заданный период? Команда. Не генеральный директор и не технический. Процессом управляет выполняющий работу коллектив. Он рулит «штурвалом диапазона» (принятый нами термин). Он делит большие обязательные вещи на составные части и рассматривает каждую индивидуально и объективно. Затем сортирует их, фильтрует и решает, за что взяться сразу, а что может подождать.
Важно, чтобы диапазон поддавался уменьшению, потому что почти все, что займет шесть месяцев, можно в той или иной форме закончить за шесть недель. Маленькие проекты раздуваются с тем же успехом, если за этим не следить. Надо знать, когда закончить, когда остановиться и когда продолжать.
Наши дедлайны основаны на бюджете, а не на приблизительной оценке. Давайте смотреть правде в глаза: люди в большинстве своем не умеют адекватно оценивать задания. Зато прекрасно умеют устанавливать и расходовать бюджет. Если сообщить команде Basecamp, что у нее есть шесть недель на создание первоклассной функции календаря, сотрудники с большей вероятностью сделают отличную работу, чем если спросить их, сколько времени им нужно на разработку данной конкретной функции календаря: ради нее они останутся без выходных и будут надрываться.
В дедлайне с гибким объемом работ допустимы переносы и компромиссы – составляющие здоровой, спокойной работы. Одновременное же изменение диапазона и времени обычно приводит к сверхурочной работе и нервному истощению.
Вот основные признаки дредлайна.
Неподъемное количество задач, которые надо выполнить в неразумно короткий срок. «Основной редизайн и реорганизацию планируется осуществить за ближайшие две недели. Я знаю, что половина команды в это время будет в отпуске, делайте что хотите».
Завышенные ожидания с учетом недостатка ресурсов и времени. «Нельзя поступаться качеством, к пятнице все должно быть идеально. Сделайте все возможное».
Увеличение объема работы на изначально заданный период. «Мне директор только что сказал, что к английской версии надо добавить испанскую и итальянскую».
Ограничения дают свободу – именно таковы разумные сроки с гибким диапазоном. Но для этого придется опираться на бюджет и забыть о приблизительных оценках. В обозначенное время работа пройдет отлично, если этому не мешать.
Не реагируйте бездумно
Для обсуждения новой идеи сотрудники, как правило, резервируют переговорную комнату и созывают совещание. Если повезет, презентация проходит без форс-мажоров. (Но обычно уже через пару минут прибегает ответственное лицо с очередным поручением и вносит смуту.) Затем слушатели реагируют на услышанное и увиденное. В этом и заключается проблема.
Предполагается, что докладчик вложил много времени и сил в подготовку и донесение до аудитории своей идеи. И вот на нее просят отреагировать. Не усвоить, не обдумать, не рассмотреть – просто отреагировать. Так не годится. С хрупкими новыми замыслами следует обращаться более бережно.
В Basecamp все по-другому.
Мы почти всегда излагаем идею письменно. И представляем ее в законченном виде как многостраничный документ. По возможности с иллюстрациями. А затем сообщаем всем, кого это касается, что новая идея ждет, когда с ней ознакомятся.
Внимание!
Нам не нужна реакция. Нас не интересует первое впечатление. Нам ни к чему импульсивные высказывания. Мы ожидаем обдуманной обратной связи. Прочитайте всё. Дважды или трижды. Не спеша осмыслите и сформулируйте ответ – так же как автор идеи облекал свое детище в удобоваримую форму.
Это глубокий подход к делу.
За презентацией идеи в Basecamp обычно следуют несколько дней молчания, а затем идет волна ответов. Это нам и нужно. Представьте себе тишину после презентации – получилось бы неловко. Вот поэтому мы и предпочитаем заочные, а не очные обсуждения. Тщательное обдумывание требует тишины, а не суеты.
Таким образом, мы эффективно «держим зал». Онлайн-презентации нельзя помешать внезапным вторжением. Идея излагается полностью – никто не перебивает. Ответная точка зрения – тоже.
Попробуйте наш подход сами. Не организовывайте встречу, а пишите. Не реагируйте, а думайте.
Берегитесь двенадцатидневной недели
Давным-давно мы выпускали новые программы по пятницам. Соответственно, в субботу и воскресенье иногда приходилось решать срочные проблемы, и выходные пропадали. Это было глупо, но предсказуемо, потому что мы ставили себе срок на конец недели. Пятница – худший день для этого.
Во-первых, люди всегда будут спешить. То есть сданная в пятницу работа, скорее всего, будет с недочетами.
Во-вторых, за пятницей следует не понедельник, а суббота с воскресеньем. И если что-то пошло не так, выходных не видать.
В-третьих, работая в выходные, не успеваешь набраться сил. После целой недели понедельник получается восьмым рабочим днем, а не первым. А следующая пятница – двенадцатым. Это не дело.
Нас угораздило устроить себе такой стресс. И он не заканчивался с выпуском, а продолжался. Кстати, мы так и не поняли, почему, но теперь вместо пятницы выпускаем обновления по понедельникам. Тут появляются другие риски: ошибки выявляются в самый суматошный день недели. Но, помня об этом, мы лучше готовимся к выпуску.
В частности, чтобы заблаговременно «поймать» все ошибки, мы усилили контроль качества. Для снижения стресса в день Х мы применяем комплексный подход. Главное – осознать проблему, а решение обязательно найдется.
Сейчас выпуск новых программ в Basecamp происходит почти без стрессов. Без волнения, конечно, не обойтись, но даже профессиональные музыканты и актеры нервничают перед выходом на сцену. К счастью, стресс нас больше не изматывает. А если мы очень уж разнервничаемся, то откладываем дебют, пока не успокоимся.
ПОЭТЕССА И АКТИВИСТКА БОРЬБЫ ЗА ГРАЖДАНСКИЕ ПРАВА МАЙЯ ЭНДЖЕЛОУ ПИШЕТ ПО УТРАМ В ОДИНОЧЕСТВЕ В МАЛЕНЬКОМ ГОСТИНИЧНОМ НОМЕРЕ И ЗАКАНЧИВАЕТ В 14:00, ЧТОБЫ НЕМНОГО РАЗВЕЯТЬСЯ ПЕРЕД СЕМЕЙНОЙ ТРАПЕЗОЙ.
Новый стандарт
Стереотипы появляются быстро. Поначалу кто-то повел себя непривычно. Не очень приятно, но терпимо, и вы не стали реагировать. Потом этот не слишком удачный пример подхватили ближайшие коллеги сотрудника-«оригинала». За ними и все остальные начали копировать это поведение, потому что никто из руководства вовремя не вмешался.
А теперь уже слишком поздно: «особый случай» превратился в часть корпоративной культуры. В новую норму. Подобные «превращения» случаются в компаниях довольно часто. Одна язвительная реплика перерастает в коллективный шквал желчи, как лесной пожар разгорается из одной искры. Если смолчать, ехидство станет нормой. Что не запрещено, то разрешено. Мы в Basecamp неоднократно сталкивались с подобными «эпидемиями». Однажды нам пришлось реализовывать сложный проект. Работавший над ним сотрудник выплескивал негатив в чате, и никто ему ничего не сказал. А один раз все мы повеселились над допустившими ошибку коллегами, позабыв, что сами небезупречны. Мы знали, что это неправильно, но не пресекли подобную практику. А когда наконец спохватились, поняли, что поезд ушел. Искоренить утвердившиеся стереотипы сложнее, чем воспрепятствовать их установлению. Чтобы сорняки не пустили корни, надо выполоть их на ранней стадии.
Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 25
