Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
В банке создана атмосфера причастности. Людям небезразлично то, чем они занимаются. Мы хотим создать лучший банк. Делать средний банк никому не интересно, а худший – невыгодно.
Есть еще несколько факторов, менее «культурных», но также очень важных: как минимум два: отсутствие отделений и искреннее желание сделать хороший сервис.»
Константин Маркелов, вице-президент по бизнес-технологиям Тинькофф Банка:
«Мне всегда нравилось решать сложные задачи, и желательно, чтобы новые, не по шаблонам, а с применением мозгов, здравого смысла, анализа цифр. В институте я два года решал проблемы информационной безопасности, где совмещалось и программирование, и научное знание. В 2007 году, когда заканчивал мехмат, было непонятно, где еще применять мозги кроме науки, преподавания или программирования.
В Тинькофф Банке, который только стартовал, работал мой приятель Дмитрий Кривошеев, который занимался рассылками и говорил, что как в банке динамично и демократично. Он рассказывал, что напрямую видится с Олегом Тиньковым и со всем топ-менеджментом общается на равных.
Собеседовали меня часа два Георгий Чесаков, Станислав Близнюк, Александр Серединский. В итоге все успешно случилось, и в конце 2007 года я пришел работать в банк.
Сразу почувствовал дикую разницу между тем, как движется в России наука и как динамична, проактивна, дико заряжена на конечный результат коммерческая организация. Мне показалось, это фундаментальное отличие, из-за которого в науке не все так хорошо.
Поначалу все было вручную: мы скорили клиентов в Excel. Когда клиентов обслуживали по телефону, часто операторы обращались к нам и спрашивали, как ответить на вопрос.
Я стал задавать вопросы, и глупые, и умные. Получилось так, что многим вещам я сразу смог научить и разработчиков. Например, генерация выписок шла целые сутки, а я разобрался, как сделать ее за пять минут, при этом файл весил в несколько раз меньше. Просто потому, что понимал, как устроен pdf.»
Глава 7
Кровавый план
Невыносимо смотреть на то, как твоя блестящая машина с мощным мотором простаивает из-за отсутствия бензина.
«У нас есть «Роллс-Ройс». Идеальный механизм выдачи очень прибыльных кредитов. Надо только залить туда деньги», – много раз повторял я на встречах с инвесторами в 2008–2010 годах. Но привлечь крупные суммы мы не могли и буксовали с крошечным портфелем 5–6 миллиардов рублей.
Разумеется, помимо красивой фразы про «Роллс- Ройс», мы выработали детальный план. Мы верили, что в России пришло время кредитных карт как цивилизованного инструмента займов.
Относительно недавно карточные бумы прошли в Бразилии (2002–2006), Венгрии (2005–2009), Польше (2004–2008), Чехии (2005–2009), Турции (1997–2001), Мексике (2002–2006). В каждой из стран бурный рост длился примерно четыре года.
Темпы роста числа карт поражали воображение. В Польше и Венгрии они превышали 35 процентов в среднем за год, в Турции составляли 29 процентов, в Мексике – 27 процентов.
Российские показатели на 2009 год примерно соответствовали тому, что наблюдалось в этих государствах до начала роста. Так, на душу населения у нас приходилось всего 0,078 карты. Очень похожие цифры перед бумом показывали другие развивающиеся страны: от 0,05 в Венгрии до 0,125 в Бразилии. Такое же проникновение, как в России, демонстрировали Польша (0,074), Турция (0,075), Мексика (0,076).
ВВП на душу населения в России примерно составлял 15 100 долларов, то есть экономически страна созрела для кредитного рывка. В Польше он случился на уровне 13 800 долларов, а в Турции, Бразилии и Мексике среднедушевой ВВП был даже на 30–50 процентов меньше.
Далее мы изучили банки, оседлавшие бум лучше конкурентов. Мексиканский SerFin в 2000–2004 годах увеличил рыночную долю с 6 до 15 процентов. Citibank показал впечатляющую динамику в Польше, Турции, Чехии. Испанский BankInter с 2002 по 2007 год довел число активных кредитных карт с нуля до 450 тысяч, запустив директ-маркетинг совместно с Capital One.
Сам Capital One отжигал на устоявшихся, крайне конкурентных рынках. В США он умудрился с 1998 по 2002 год нарастить долю с 3,5 до 6 процентов, демонстрируя рост в среднем на 24 процента в год, тогда как весь рынок увеличивался на 7 процентов. В Великобритании Capital One выпустил первую карту в 1996 году, а к 2004 году отъел 7 процентов рынка.
В США Capital One вошел в десятку после поглощения Hibernia, North Fork и Chevy Chase Bank. По размеру портфеля он оказался в топ-5 наряду с грандами благодаря ставке на сегмент сабпрайм (subprime) – самых рискованных заемщиков из числа тех, кому вообще можно дать в долг.
Другой вдохновляющий пример: MBNA. Банк открылся в 1982 году как дочка Maryland Bank. В 1991 году он стал монолайнером в кредитных картах, специализируясь на кобрендах с профессиональными ассоциациями и спортивными командами. В 1995–2002 годах MBNA запустил дочки в Ирландии, Испании, Великобритании и Канаде, а в 2006 году оказался продан за 35 миллиардов долларов Bank of America.
Международный опыт показывал, что уровень неплатежей по кредитам коррелирует в основном с макроэкономикой, доходность бизнеса можно поддерживать на стабильном уровне, при росте достигается значительная экономия на масштабе, стоимость привлечения клиента (customer acquisition cost, CAC) по мере насыщения рынка драматически не увеличивается. Так, у Capital One стоимость привлечения одного клиента в 2004–2008 годах варьировалась в узком коридоре 91–97 долларов. У нас по факту в 2009 году было 50 долларов.
Преимущество директ-маркетинговой модели в том, что география потребителей в рамках страны не ограничена. В населенные пункты с откровенно низкой конкуренцией ты проникаешь по-партизански, без собственной инфраструктуры. При этом специализация позволяет отточить продукт и максимизировать прибыль, в то время как универсальные банки вынуждены поддерживать широкий продуктовый ряд.
В отдельных странах карточные монолайнеры не достигли успеха. В Германии и Франции развивать подобный бизнес банки не могли из-за недостатка кредитной информации в бюро, слишком жесткого регулирования и консервативности потребителей. Но наш рынок больше напоминал американский или восточноевропейский.
Люди толерантно относились к покупкам в кредит. Пластиковая инфраструктура (банкоматы и терминалы для приема платежей) росла в среднем на 35 процентов в год. Система кредитных бюро с 2005 года накапливала критический объем данных о добросовестности заемщиков.
Все индикаторы кричали о том, что в России грядет карточная революция. Но как принять в ней участие, если у нас нет денег? Отсутствие фондирования было основной проблемой в первые годы существования банка.
Сначала развивались на мои средства, вырученные от продажи пивоваренного завода холдингу Sun Interbrew. На эти 60 миллионов долларов мы купили лучший на рынке софт, нанимали людей и выдавали самые первые кредитки.
Еще до выпуска первых карт я искал возможность взять в долг, но стартап доверия не вызывал. Поэтому созрел план продажи пакета акций инвестору, желательно – «с именем». Поиск начал с Citigroup. По электронной почте меня подбодрили («Красава!»), но денег не дали. Затем повстречался с одним из руководителей российского Morgan Stanley. Он сказал: «Слушай, Олег, мы такими вещами не занимаемся, но знаю, у Goldman Sachs есть фонд специальных ситуаций – примерно под такие высокорисковые вложения».
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
