Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
Что же представляет из себя преувеличенный и односторонний тип – I? Если в человеке есть только страсть к интеграции, но нет хороших способностей решать поставленные задачи (как это делает Производитель), организовывать процесс (в духе Администратора) или стратегически развивать компанию (по типу Предпринимателя)? В кого тогда превращается Интегратор? Ицхак Адизес называет таких людей Горячими сторонниками. Мне кажется, в русском переводе это название утратило свою глубину, может быть, потому что мы не улавливаем некий идиоматический смысл. Поэтому предлагаю другое название – Приспособленец. Приспособленец очень хорошо чувствует тонкости ситуации, он улавливает настроения разных людей, своих коллег, своих боссов или подчиненных. И в этом его большое преимущество. Но Приспособленец не в состоянии гнуть свою линию. Он не может отстаивать свою стратегическую позицию. Может быть, потому что не умеет это делать, а может быть, потому что у него и нет этой позиции. В любом случае Приспособленец работает только на самое ближайшее будущее. Его цель – достигнуть сиюминутного согласия между всеми сторонами.
Ну и если вы нашли в себе Интегратора, тогда вам будет полезно воспользоваться следующими советами:
1. Принимайте во внимание два обстоятельства. Первое. Если кто-то не согласен с решением, это еще не значит, что его реализация не приведет к высоким результатам. Второе. Если все согласны, это не значит, что решение будет реализовано.
2. Помните, что проблема и ее решение может быть более важной, чем чувства, которые она вызывает. Иногда надо забывать про человеческие чувства, хоть вам это и очень сложно.
3. Определенная доля напряжения и несогласия в группе может привести к новому видению проблемы.
4. Время от времени занимайте четкую позицию и настаивайте на ней, даже если не все с вами согласны. Особенно это важно в моменты кризисов и в периоды, где промедление может многого стоить.
5. Позволяйте людям спорить. Не надо заниматься бесконечным сглаживанием углов.
6. Иногда позволяйте себе принимать решения без группового взаимного согласия.
7. Высказывайте свои сомнения только до принятия решения, после принятого решения сомнениями надо делиться очень осторожно, а иногда и вовсе о них забыть.
8. Научитесь критиковать так же, как вы умеете хвалить.
9. Помните, что интересы компании могут отличаться от интересов людей, которые в ней работают.
10. Больше думайте о результате.
Заканчивая обзор модели Адизеса, подчеркнем, что истинным лидером может стать, во-первых, тот, у кого обязательно развита 1-функция. И, во-вторых, столь же сильно должна быть развита еще одна сторона. То есть, по мнению автора теории, может быть три типа лидера: Paei, pAel и paEI. Какие же они, эти лидеры? Но оставим что-нибудь для самостоятельной работы! Попробуйте описать характеристики трех типов лидерства и определите, к какому типу относитесь вы. Если вы сто ль самокритичны, что не можете себя отнести ни к одному из типов, то подумайте, какой вид лидерства вам ближе, и наметьте для себя 3–5 шагов к тому, чтобы стать таким лидером.
Да, совсем забыл сказать! Есть еще один тип руководителя. Он обозначается как —. Это значит, что у вас не развита ни одна из функций: вы не Производитель, вы не Администратор, вы не Предприниматель, и вы не Интегратор. Ну, что тут можно сделать?! Пожалуй, некоторым людям не дано быть ни руководителем, ни менеджером, ни лидером. Зачем же подтверждать закон Паркинсона, который гласит о том, что каждый человек в своем развитии стремится достичь зоны своей некомпетентности?
Но я просто не верю, что последние слова про вас. Это я так, гипотетически предположил такого управленчески-бездарного человека…
Полагаю, сейчас самое время остановиться и подумать над всем этим. Сделаем паузу…
И подведем итог.
Итоги:
♦ Основные два направления внимания лидера – ориентация на задания и ориентация на людей.
♦ Лидер, который ориентируется на задание, выглядит как крепкий хозяйственник, для которого очень важно планировать, организовывать, ставить задачи и контролировать. Такой лидер вводит нормы и травила, к выполнению которых побуждает всех членов своей группы.
♦ Лидер, который ориентируется на людей, своими первоочередными задачами считает умение поддерживать и мотивировать людей, создавать конструктивную групповую атмосферу и условия для реализации индивидуальных особенностей сотрудников.
♦ Вы можете придерживаться одного из пяти путей: менеджмент заданий, управление загородным клубом, путь серединной дорога, управление командой и убогий менеджмент.
♦ Вам стоит самим определиться, на что вы будете обращать внимание в проявлениях своего лидерства.
♦ Самое страшное – это питать иллюзии, думая, что управляешь командой, когда на самом деле проводишь в жизнь убогое управление!
♦ Существует четыре типа руководителя: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. По мнению Адизеса, руководителя, который бы сочетал в себе в равно превосходной степени все четыре функции (PAEI), не существует. Это – миф.
♦ Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно. pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо. paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других сферах. И наконец paei – руководитель с отлично развитыми способностями к интеграции людей, но не обладающий столь же выдающимися навыками в других сферах.
♦ В вашей команде топ-менеджеров необходимо собрать все четыре типа, чтобы они дополняли друг друга. В таком случае вы с уверенностью можете рассчитывать на синергетический эффект (это когда уже заработал много «бабла» и перед тобой еще куча возможностей).
♦ Если у руководителя отлично развита одна из функций, а другие представлены крайне слабо, то в этом случае мы можем говорить о Герое-одиночке (Р—), Бюрократе (-А—), Поджигателе (—Е-) или Приспособленце (—I),
♦ Существуют практические правила и советы, исполняя которые, носитель каждого стиля становится особенно эффективным.
♦ Есть люди, которым вообще стоит покончить с идеей стать успешным руководителем. Уверен, что это не Вы!
Возможный ответ на парадокс.
Человек, если стоит перед выбором надежности (высокая вероятность в эксперименте) и полезности (сумма выигрыша в эксперименте), то, при максимальной надежности, надежность важнее, чем полезность. Если не удается достичь максимальной надежности (нет 100 % вероятности выигрыша), то человек уже склонен выбирать более полезное, чем более надежное.
Ответ на парадокс так прост, что может вызвать даже улыбку – «так устроен человек». А как устроены окружающие вас руководители? Составляете ли вы все вместе боевую команду PAEI?
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
