Ради ясности и простоты мы рассмотрим сначала коучинг один на один. Командный коучинг и даже самокоучинг осуществляются в том же формате, и о них мы поговорим в следующих главах. Коучинг один на один происходит между равными по должности, между начальником и работником, учителем и учеником, тренером и спортсменом, консультантом и человеком, обратившимся за советом. Он может осуществляться и снизу вверх, со стороны подчиненного по отношению к начальнику, хотя в таком случае обычно исподволь. Поскольку начальники, как правило, не склонны выслушивать прямые указания, коучинг снизу вверх может дать куда лучший результат!
Модель роста (GROW)
Итак, последовательность вопросов должна соответствовать четырем стадиям РОСТа:
• Цели – Ранжирование целей на занятие, на ближнюю и долгосрочную перспективу;
• Реальность – Ориентация в текущей обстановке;
• Выбор – Стратегия и альтернативные варианты действий;
• Воля – Требования, рациональный выбор: что делать, как, кто это будет делать.
Желательно охватить все стадии, что обычно и происходит, когда рассматривается новая проблема, но когда коучинг применяется для усвоения того, что уже обсуждалось, или для улучшения текущей работы, он может начаться с любой стадии и на подходящей стадии закончиться.
Может показаться странным, что Ранжирование целей поставлено прежде Ориентации в реальности. Поверхностная логика подсказывает обратную последовательность, ведь вроде бы сперва нужно сориентироваться, а уж потом устанавливать цели. Но это не так, потому что цели, привязанные к текущей реальности, оказываются зачастую лишь негативными: они представляют собой реакцию на проблему, их восприятие ограничено прежним опытом и в постановке задач отсутствует креативность, все сводится к экстраполяции, к гораздо меньшему, чем можно было бы получить, а порой поступают и непродуктивные предложения. На собственном опыте работы с командой я убедился, что цели неизменно определяются сообразно тому, чего удавалось достичь, а не тому, что можно было бы попробовать в будущем. Зачастую люди и не пытаются прикинуть, что возможно, а что нет. Но цели, сформулированные с учетом идеального перспективного решения (плюс выработка реалистичных мер по достижению этого идеала), гораздо больше вдохновляют, они креативны, они мотивируют. Это очень важный момент, и я хотел бы подкрепить его примером. Если мы беремся решать проблему пробок только в свете нынешней ситуации, мы и цель сформулируем достаточно примитивную: увеличить пропускную способность данного участка пути, вероятнее всего, расширить дорогу. Но такое решение, скорее всего, идет вразрез с долгосрочными целями, которые мы выявим лишь тогда, когда определим идеальную организацию движения в этом районе, а затем наметим шаги для решения уже этой более существенной задачи.
Более чем рост
В большинстве ситуаций я бы рекомендовал придерживаться указанной выше последовательности.
Для удобства запоминания я подобрал слова, складывающиеся в аббревиатуру РОСТ, и в дальнейшем часто буду использовать эту аббревиатуру. И должен отметить, что вне контекста осознанности и ответственности РОСТ и умение задавать соответствующие его стадиям вопросы пропадут втуне.
Специалисты по тренингу любят мнемотехнические сокращения. Есть SPIN, есть SMART, GRIT и наш РОСТ – GROW. Их часто выдают за панацею – ухватись за ту или иную аббревиатуру, и вылечишь свой бизнес от любого недуга. Это ложное представление: любые рецепты работают лишь в определенном контексте, для РОСТа это осознанность и ответственность.
Босс-тиран может орудовать тем же РОСТом как дубинкой следующим образом.
Ранжирование целей – «продать в этом месяце тысячу гаджетов».
Ориентация в реальности – «вы, слабаки, продали в прошлом месяце всего 400 штук. Лентяи и неумехи! Наш конкурент предлагает товар получше, так что вам придется лезть из шкуры вон».
