Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 47
Однако наши покупатели путешествуют по всему миру. Многие из них работают в Нью-Йорке или часто бывают там. Они могут позволить себе тратить деньги в самых дорогих магазинах на Мэдисон-авеню и на Пятой авеню в Нью-Йорке, на Сэвил-Роу в Лондоне или Виа Монтенаполеоне в Милане.
Вот один из важнейших способов роста нашей компании: мы убеждаем людей в том, что в магазинах Mitchells и Richards они могут найти не только весь ассортимент вышеупомянутых магазинов, но и многое другое. Покупатели не раз говорили мне, что могли бы купить такой же костюм или же платье в Saks и Neiman Marcus, но предпочитают иметь дело с нашими продавцами. Как недавно сказал мне один клиент: «Даже ваши портные знают и обнимают меня. Доминик, Туллио, Пэт, Жан, Жозефина, Сильвия, Насра и Фуонг дают мне и моей жене возможность почувствовать себя особенными».
Мы стремимся к тому, чтобы каждая вешалка в гардеробе покупателя была занята нашей одеждой. Если бы мы были дилером легковых автомобилей, то стремились бы занять каждый гараж. Если бы мы были продовольственным магазином, то стремились бы занять каждую полку в холодильнике. Мы, конечно, не наивны и родились не вчера. Но такова наша цель.
Как и любой бизнес, мы стремимся иметь больше клиентов, что означает бо́льшую долю рынка, но главное, чего мы хотим, – больше продаж нашим существующим клиентам, то есть больший охват рынка. Для меня это означает больший процент нашей одежды в гардеробе. Конечно, люди покупают и в других местах. Но мы всегда стремимся к связи с ними, ищем новые пути, чтобы занять их гардероб полностью. Когда связь становится по-настоящему крепкой, те, кто покупал платья у вас, а шарфы и свитера в другом месте, начнут покупать у вас и шарфы со свитерами.
Многие компании тратят слишком много времени, денег и энергии, пытаясь привлечь новых клиентов, и даже не знают, какой процент гардероба, полок или гаража занимают у существующих. Я чуть позже расскажу, как мы отслеживаем, что люди покупают у нас и что не покупают. Мы можем проверить наши записи, и если некто не покупал у нас никакой обуви в последние пять лет, то не предполагаем, что он начал ходить босиком, а понимаем, что обувью они отовариваются у кого-то другого. Тогда мы узнаем, какая обувь им нравится, и если не продаем такую, то начинаем продавать.
Исследования показывают, что привлечение новых клиентов в шесть раз дороже, чем сохранение существующих. Вот почему в центре нашего внимания лучшее обслуживание существующих клиентов.
Если вы заняли половину чьего-то гардероба, то нацеливайтесь на три четверти, а затем на четыре пятых, и вы не успеете оглянуться, как займете каждую вешалку.
Учебное пособие по объятиям № 2
Любите людей. Вы не сможете построить обнимающую компанию, если не испытываете искренней любви к людям, потому что бизнес – воплощение вашей личности.
Дело не в расположении. Если вы практикуете культуру объятий, вам не нужно лучшее место в городе или огромный ассортимент. Вам нужно обслуживание, обслуживание и еще раз обслуживание.
Соблюдайте три правила роста. По мере того как вы растете, вы должны давать руководящим сотрудникам ответственность и наделять их полномочиями. Нельзя создавать бюрократическую гору. Не забывайте о принципах, на которых был основан ваш бизнес вначале.
Позаботьтесь о номере 1. Если топ-менеджер компании становится вашим клиентом, за ним последуют и его подчиненные. Это сила № 1.
Выбирайтесь из сложных ситуаций при помощи объятий. У всех компаний бывают тяжелые времена, и когда они настают, нельзя ущемлять в чем-то покупателя.
Если ваш бизнес семейный, необходимо отделить вопросы бизнеса от семейных вопросов. В нашем случае вначале идет бизнес, а за ним – семья. Два главных принципа, которыми мы руководствуемся при приеме на работу членов семьи: у них должен быть пятилетний опыт работы в другом месте и для них должна появиться реальная вакансия. Рассмотрите возможность создания внешнего консультативного совета и семейного совета.
Наиболее эффективным способом развития является расширение охвата рынка – сосредоточьтесь на лучшем обслуживании существующих клиентов, чтобы занять бо́льшую долю их шкафов, полок или гаражей.
Часть третья
Большой секрет
Как нанять и удержать лучших сотрудников
Глава 19
Вначале люди
Когда мама и папа открыли свое дело, они не особо беспокоились об отношениях с сотрудниками, потому что таковых не было. Были мама, папа и Нани. Очень скоро им понадобилась помощь, и они наняли Фрэнка Мотеля, продавца на пенсии. Он показывал детям фокусы, пока папа продавал что-то их родителям. Когда папа был занят, находился в Ротари-клубе[23] или еще каким-то образом принимал участие в общественной жизни, Фрэнк самостоятельно продавал костюмы и галстуки.
Фрэнк был нашим первым работником. Мама и папа с самого начала обращались с ним как с членом семьи, а не как с «прислугой», потому что такой была наша семейная философия с самого начала. Они понимали, что если они будут относиться к нему как к члену семьи, то и он будет относиться к покупателям так же.
По мере роста бизнеса мы нанимали все больше продавцов. Будучи убеждены, что отличное обслуживание важнее отличного товара, мы также понимали, что отличные сотрудники, которые предоставят такое обслуживание, должны быть превыше всего. Наша система выглядела так: на первом месте – сотрудники, на втором – покупатели и только на третьем – товар.
Почему именно так? Потому что вы не предоставляете обслуживание само по себе. Обслуживают люди. У вас может быть лучшая в мире философия сервиса, но если некому претворить ее в жизнь, вы проиграли. Вспомните, как выделяется замечательное обслуживание на общем фоне. Если сотрудник автозаправки протирает лобовое стекло, не дожидаясь вашей просьбы, вы впечатлены. Если он протирает и заднее стекло, вы впечатлены еще больше. А если он протер и боковые стекла, причем сделал это с улыбкой, то вы сражены наповал, не правда ли? Вы определенно запомните его и захотите вернуться.
Мы все время повторяем: если вы выпустите на поле лучших игроков и они окажутся самыми лучшими, вы выиграете. Сами мы стремимся нанимать и удерживать только отличных сотрудников или тех, у кого есть потенциал стать таковыми. Мне на ум приходит Фрэнк Галлаги, наш лучший специалист по продажам в мужском отделе в Richards. Крупный клиент (и друг) Фрэнка сказал Бобу: «Берегите его! Прийти когда-нибудь в Richards и не застать Фрэнка – все равно что посетить Диснейленд и не найти там Микки Мауса!»
Глава 20
Качества отличного кандидата
На протяжении многих лет я беседовал с эйчар-менеджерами крупных корпораций. Они показывали мне тщательно разработанные пособия, на которые опираются при проведении собеседований и найме людей. Пособия насчитывают сотни страниц и пестрят сложными графиками и приложениями. У меня от них голова кругом идет. По-моему, надо быть проще. Я предпочитаю старую теорию KISS (Keep it simple, stupid![24]).
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 47
