Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
На совещаниях я часто был свидетелем того, как генеральные директора упускали возможность узнать много нового, слишком рано высказывая свою точку зрения. Я знаком с одним выдающимся генеральным директором крупной международной компании, который постоянно совершает эту ошибку. Его коллеги сошлись во мнении, что он подсознательно пытается продемонстрировать свою исключительность. Но такая привычка в сочетании с благоговейным страхом, который он внушает, лишает его возможности узнать о многих важных фактах и интересных точках зрения.
Активное слушание убеждает собеседника в том, что его слышат и понимают. И подразумевает не только умение концентрировать внимание, но и умение задавать короткие ненаводящие вопросы. Это говорит об интересе и понимании, но необязательно о согласии.
Однако необходимо помнить о некоторых опасностях. Манера слушать в различных странах может быть разной. Один мой знакомый – директор-американец – отправился в Англию, чтобы договориться о создании альянса. Переговоры проходили гладко, но объединение оказалось бесперспективным. Позднее он сожалел: «Если бы я знал, что, когда британцы кивают головой, это, как правило, означает "Я вас понимаю", а не "Я согласен с вами"!»
Так как глобальная экономика стала реальностью, американцам стоит помнить об этой истории. Ведь даже сегодня американские руководители по сравнению с европейскими все еще провинциалы. Большинство американцев начинают карьеру, не владея вторым языком, тогда как образованные европейцы говорят на трех и даже четырех языках. Кроме того, юные европейцы путешествуют, чтобы изучить иностранные языки, а значит, знакомятся с культурой других стран.
Когда McKinsey начала открывать офисы по всему миру, я дал каждому американскому консультанту, уезжавшему работать в другую страну, книгу Эдварда Холла «Молчаливый язык» (The Silent Language). Название говорит само за себя. В ней рассказывается о различных культурах и национальных обычаях: об отношении в разных странах к пунктуальности, одежде, языку жестов (чего не знал мой друг, отправившийся в Великобританию) и к другим важным деталям поведения, которые помогают общаться без слов. Возможно, умение слушать как одна из черт лидера покажется более важной, если я приведу цитату из Fortune, в которой подчеркивается особая значимость данного умения при избрании шести новых героев в Галерею славы бизнеса – каждый был «наделен как внутренним слухом, так и даром предвидения».
«Из всех качеств лидера умение слушать – одно из наиболее ценных и одно из недооцененных. Многие генералы отрасли слушают лишь изредка и в итоге остаются заурядными руководителями. Но есть великие лидеры – их немного, – которые слушают всегда. Они – «слухоголики», готовы воспринимать новую информацию – и на работе, и на отдыхе, и в обеденный перерыв, и во сне. Они прислушиваются к советникам, клиентам, к своему внутреннему голосу, к врагам, к ветру. Вот почему они первыми узнают о еще не возникших проблемах и новых возможностях»{22}.
Это на первый взгляд простое качество наряду с восприимчивостью к новому, широтой взглядов может стать крупным конкурентным преимуществом для любой компании.
Восприимчивость к новому. За годы работы я сталкивался со многими руководителями, кто был закрыт или почти закрыт для всего нового. Признаюсь, как консультант я был нетерпим к подобному недостатку. Зачем нанимать консультантов, если вы неспособны даже рассмотреть предложенные ими варианты и рекомендации?
Я много размышлял о том, почему так много руководителей невосприимчивы к новым идеям, и пришел к выводу, что во всем виновата командно-иерархическая система управления. Всемогущие главы компаний находятся наверху служебной лестницы и управляют организацией с высоты своего положения. Сотрудники почти не задают им вопросы и редко им возражают. В результате главы корпораций превращаются в самоуверенных командиров, отдающих приказы. И от этого кружится голова.
Уверенность в себе может быть плюсом, но чрезмерная уверенность ведет к самовлюбленности и высокомерию, делает человека невосприимчивым к мнениям других. Я видел, как это происходит.
У генерального директора может возникнуть, например, идея приобретения другой компании, и он должен суметь оценить плюсы и минусы этой сделки. Глава компании с командной моделью управления, зажегшись идеей поглощения, скорее всего, не захочет знать о минусах, которые сулит покупка. И если у этого генерального директора репутация человека, не отличающегося широтой взглядов, сотрудники, скорее всего, не побегут к нему с негативной информацией. Если же руководитель восприимчив ко всему новому, сотрудники сообщат ему и положительную, и отрицательную информацию.
Различия между компаниями – основанной на лидерстве и с жестким административным управлением – могут быть очень существенными, ведь в условиях иерархии сотрудники, знающие о негативной реакции руководства, просто не станут сообщать об отрицательной стороне дела. Если у людей в иерархических компаниях есть сомнения относительно того, как начальство воспримет их негативную информацию, они предпочтут «не высовываться».
Любой лидер, восприимчивый к другим мнениям, принимает более взвешенные решения, знает больше того, что нужно знать, и устанавливает конструктивные отношения с подчиненными и последователями. Еще раз отметим: стремление слушать и получать новые знания активизирует свободный, двусторонний обмен идеями, мнениями и информацией между лидерами и их последователями, а это суть лидерства.
Организация, где нет иерархии и сотрудники свободно высказывают свои мнения о работе компании и идеи по ее оптимизации, более эффективна. Подумайте, какое серьезное конкурентное преимущество получает компания, которой управляет лидер, восприимчивый к новым идеям, а руководители всех уровней готовы рассматривать и реализовывать полезные и продуктивные, по их мнению, идеи.
Приведу пример из практики McKinsey. В обязанность наших сотрудников входит поддержание демократичной атмосферы на всех уровнях компании, чтобы любой человек мог свободно высказываться и отстаивать свою точку зрения, не боясь каких-либо последствий. Когда я был управляющим директором, я придерживался этого правила: я лично беседовал с консультантами, включая совершенно новых сотрудников. Благодаря этому я получал много ценной информации.
Однажды, когда в апреле 1965 г. я приехал в женевский офис, меня попросили о встрече два новых консультанта-швейцарца. Они спросили: «McKinsey хочет работать в Швейцарии?» – «Да, – ответил я, – поэтому мы и открыли этот офис». Консультанты стали уверять меня, что нам не удастся значительно расширить свою деятельность, работая в Женеве или из Женевы. Во-первых, здесь нет крупных банков или производственных компаний; во-вторых, наша фирма уже работала для международных организаций со штаб-квартирами в Женеве и европейских отделений американских компаний, располагавшихся здесь же; в-третьих, из Женевы сложно выехать, поэтому швейцарцы вряд ли захотят работать в нашем офисе.
Затем они объяснили мне, почему Цюрих – более удобный город для открытия офиса и почему оттуда легче ездить в другие европейские страны и в Америку. Я сказал, что их точка зрения убедительна. И предложил им серьезно обсудить все эти вопросы с директором офиса, другими консультантами – с любыми сотрудниками, с которыми они захотят говорить, чтобы подготовить для управляющего комитета отчет о целесообразности перевода офиса в другой город. В отчет необходимо было включить все затраты, связанные с переездом офиса и решением жилищных проблем сотрудников.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
