По мере взросления компании требуется выход на новый уровень интеграции. И новый вызов заключается в том, что предприниматель должен продолжать совершать чудеса интеграции, однако теперь вся приходящая к нему информация вторична. Вначале, как правило, основатель настолько близок к рынку, что, возможно, сам занимается продажами. Теперь этого нет, и большинство основателей вынуждены сидеть в офисах из-за необходимости решать груду проблем и иметь дело с банками, становясь, таким образом, администраторами, менеджерами и организаторами.
В результате они оказываются перед необходимостью нанимать менеджеров, которые станут их руками, глазами и ушами. Они должны научиться координировать как информацию, так и группы людей. Это первый значительный управленческий вызов, с которым сталкивается основатель, – нужно перерасти в себе интегратора-одиночку. Именно на этом «интрапренеры» часто выдыхаются.
Избегая ловушки основателя
«Ловушкой основателя» я называю случаи полной зависимости организации от своего основателя. Эта зависимость может быть настолько сильна, что в случае ухода или смерти основателя компания погибает. Если основатель хочет избежать подобной ловушки, то интеграцию, которую он обеспечивает единолично, ему следует перенести на организацию в целом.
Таким образом, еще до того, как основатель передает в другие руки право на креативность и предпринимательство, он должен перестать быть основным инициатором, принимающим все решения, и стать интегратором более высокого уровня. Его роль станет заключается в том, чтобы объединять тех, кто отныне будет осуществлять интеграцию. Именно в этот момент многие основатели попадаются в ловушку основателя[41]. Боясь потерять власть, они сопротивляются передаче интеграционных функций. И даже сделав это, продолжают смешивать понятия делегирования и децентрализации, что на данном этапе жизненного цикла равносильно отречению.
Слишком много всего надо сделать, и собственник не в состоянии объединять всю организацию, тащить ее на себе. Однако пытаясь делегировать обязанности, не создав предварительно систему контроля, собственник вполне резонно будет чувствовать угрозу, когда люди начнут принимать решения самостоятельно. Тогда случится неизбежное: собственник вновь возьмет бразды правления в свои руки. Перепалка на тему «Это зона вашей ответственности» – «Нет, я за все отвечаю» может продолжаться бесконечно, ставя компанию в положение мячика на резинке и уничтожая моральный дух сотрудников и авторитет собственника.
Его ошибка в данном случае заключается в делегировании полномочий на предпринимательство без предварительного обеспечения интеграции. Основатель пытается найти себе замену, но, конечно же, никогда не будет полностью удовлетворен. Поскольку интеграция должна предшествовать предпринимательству, лучшая стратегия – сначала собрать команду, чтобы принимать решения и действовать.
Как правило, второе поколение менеджеров, приходящих в компанию, обычно профессионалы, специализирующиеся на маркетинге, исследованиях, развитии и т. д. По сути, они берут на себя некоторые роли основателя в той степени, в какой они чувствуют тенденции рынка, а он нет. Но когда собственник начинает опасаться, что он уже не так значим и компания «не его», он чинит препятствия своим заместителям, а потом жалуется, что делегирование полномочий не работает. Как результат, организация начинает разваливаться.
Не подобна ли ваша компания нашей Вселенной, которая становится все больше и больше, при этом разрушаясь изнутри – в своей основе?
Почему существует так много быстрорастущих, но нездоровых компаний? Причин множество, но главным можно считать лишь один фактор. Когда происходят изменения – а растущие организации меняются постоянно, – не все подсистемы растут синхронно и интегрированно. Маркетинг толкает вперед, бухгалтерия запаздывает, департамент развития нуждается в колоссальном рывке – и т. д. Совокупность не изменяется как одно целое. Результат – дезинтеграция, распад.
Секрет здорового роста – сбалансированность. Необходимо обращать внимание на интеграцию по мере увеличения организации и следить за процессом роста, который балансирует между внутренней и внешней ориентацией, компанией и рынком. Одним словом, нужна синхронность.
Если вы хотите омолодить компанию, сделайте ее более ответственной и находящейся под воздействием ее франшизы – клиентов и покупателей. Интегрируйте организацию с теми, кого она обслуживает. Сегодняшняя интеграция делает возможным завтрашнее предпринимательство. Именно баланс между интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков – причина долгосрочного роста. Это позволяет компании достичь расцвета.
Когда наступает расцвет? В точке уравновешенного контроля и гибкости, когда мы полностью интегрированы (в Калифорнии говорят так: «Когда у нас есть всё вместе»).
Независимо от того, человек это или организация, брак или страна, мы достигаем расцвета, когда у нас есть всё вместе.
Когда мы не достигаем расцвета? Когда все мы стараемся бежать, но некоторые держатся за руки, кто-то бежит быстрее, а иные и вовсе путают направление.
А когда мы выходим из состояния расцвета, дезинтеграция усиливается и ускоряется процесс старения.
Лаять на неправильное дерево
К какому выводу все это нас приводит? Что мы лаем на неправильное дерево или даже на неправильный лес, поскольку ищем факторы роста и в мире бизнеса, и в обществе в целом.
Разрушительные силы ускоряются.
На рынке труда – в постоянно соперничающих позициях работников и менеджмента. В разрушении окружающей среды.
В социуме – в продолжающейся трагедии наркомании, школьного насилия – и главное, в разваливающихся семьях.
Политически – в недостатке уверенности и уважения к нашим правительственным учреждениям, согласия между правительством и обществом.
