Книга Выбор. Правила Голдратта - Эфрат Голдратт-Ашлаг

Отчет[2], присланный мне отцом.

Отчет для Goldratt Group

Есть правило, которого я стараюсь придерживаться в каждом конкретном случае, когда приходится оценивать пригодность типового решения: проверять и перепроверять, применимы ли наши исходные посылы в качестве основы предлагаемого решения.

Недавно я столкнулся с необходимостью отойти от собственного правила. Конечно, последствия были досадными, но не это заставило меня сесть за написание данного документа. Я – не мазохист. Главная причина в том, что новый анализ снова показал мне: углубляться в суть дела и исследовать ситуацию можно бесконечно. Мы отправляемся в интеллектуальное путешествие, где есть удивительные и важные остановки, но где нет конечного пункта.

Возможно, меня особенно задело, что компания, о которой пойдет речь, выпускает спортивную одежду. Если я что-то и знаю, как свои пять пальцев, так это подобные предприятия. Тем не менее, проведенное исследование дополнило мои представления в упомянутой области не одним, а целыми тремя пунктами. В их эффективности я убедился очень скоро, когда с успехом использовал их в ситуациях с двумя другими производителями потребительских товаров.

Обратимся к деталям. 85 % доходов подобная организация получает от поставки товаров крупным компаниям, входящим в состав BigBrand.

Обычно у поставщика есть один основной заказчик или два. Такие клиенты могут выжимать из поставщиков самые низкие закупочные цены. Следствием низких цен становятся низкая валовая прибыль и высокая доля сырья в структуре доходов. Но данная компания работала более чем с десятком заказчиков – крупных брендов, ни один из них не был для нее доминирующим. Потому я не очень удивился, когда узнал, что затраты на сырье составляют только половину от их доходов.

Еще 15 % дохода дает продажа коллекций, выпускаемых под собственным брендом. Они продаются в десяти магазинах компании и в нескольких франшезах – и магазины, и франшезы расположены в их небольшой стране.

Хрестоматийный пример. На первой встрече я убедился, что производственный цикл занимает у них два месяца (типично для индустрии изготовления одежды), и что, разумеется, они выпускают продукцию единой партией на весь сезон, а перед началом сезона отгружают все сразу крупным компаниям – своим заказчикам.

Эта компания находится в Европе. Потому, по сравнению с конкурентами с Дальнего Востока, у нее есть большое преимущество, которое пока не используется: доставка на центральные склады клиентов занимает всего несколько дней. Однако близость к рынкам ничего не дает, потому что из-за долгого производственного цикла путь к заказчикам, по существу, длится два месяца. Изготовление спортивной одежды не требует особых переналадок, поэтому время производства можно сократить до одной недели и даже меньше. Около четверти века назад я опубликовал варианты подобных решений, и за прошедшие годы они были внедрены на сотнях аналогичных предприятий.

Чтобы реализовать конкурентное преимущество, необходимо осознать стремление торговых брендов к уменьшению уровня запасов на складах. Бренды до такой степени жаждут, чтобы поставщики хранили у себя их запасы, что согласны поднять закупочные цены. Близость поставщика, помноженная на сокращенное время производства, обеспечивает желаемое без серьезного увеличения затрат.

Предлагая такую услугу, поставщик сможет получить столько заказов, сколько способен освоить. И будет зарабатывать намного больше благодаря побочному эффекту, связанному с сокращением времени производства и высвобождением производственных мощностей. Таким образом, выпуск продукции удвоится без привлечения дополнительной рабочей силы.

Если же поставщик хочет увеличить текущие продажи более чем вдвое, ему придется нарастить производственные мощности. Но это не проблема – ни в людях, умеющих шить, ни в швейных машинах нет недостатка. Чтобы валовая прибыль равнялась текущему объему продаж (если затраты на материалы составляют половину отпускной цены), достаточно увеличить затраты на оплату труда приблизительно на 50 %.

Можно двигаться дальше.

Однако в ходе более детального обсуждения ситуации с руководством компании оказалось, что один из основных параметров неверен: затраты на сырье составляли не 50 %, а все 75 % от выручки. Даже если крупные бренды не являются доминирующими клиентами, у них есть способы снижать закупочные цены, особенно в случаях, когда поставщик стремится к быстрому росту. Низкая же валовая прибыль меняет всю картину – чтобы компания стала высокодоходной, недостаточно увеличить объем производства, необходимо значительно повысить размер прибыли. Короче говоря, придется распрощаться с привычкой держать у себя запасы крупных брендов, а значит, и основанными на ней планами.

Тут возникают два вопроса. Чтобы исключить подобные промахи в будущем, нужно понять, почему возникла ошибка в определении одного из основных параметров. И, чтобы убедиться, что мы можем готовить перспективные разработки для поставщиков, сотрудничающих с брендами, надо попытаться ответить на еще более интересный вопрос: есть ли реальный способ увеличить прибыль?