Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 55
возможности для улучшения сезонных продаж в магазине Новой Шотландии. Новая особенность восприятия подсказала, что клиенты стремятся купить все необходимое для завершения сезонной работы по уходу за газонами. Товары в магазине были распределены по типу продукции (например, газонокосилки с электроинструментами), а не по функциям (например, «уход за газоном»). Как результат, покупатели ходили по рядам и искали нужные им товары.
Среагировав на запрос, Canadian Tire реорганизовал размещение товара по принципу конкретных задач, чтобы клиентам было легче найти все, что им нужно, в одном ряду. Последующие данные показали, что новый план сработал. Он улучшил опыт клиентов и привел к увеличению продаж в магазине Новой Шотландии.
После успешного тестирования в этом магазине компания начала выпускать цифровую «валюту» в более широких масштабах. Важно отметить, что в данном случае понимание пришло через цифровые инструменты, а реакция воплотилась «в реале» – в стратегии традиционной розничной торговли. Подход «почувствовать и отреагировать» не ограничивается цифровой сферой, а просто возможен благодаря ей.
Понимание того, что подход «почувствовать и отреагировать» тоже является культурой
До сих пор мы говорили о подходе «почувствовать и отреагировать» с точки зрения процесса. Но у него есть и культурное измерение.
Вспомните наше обсуждение неопределенности. Этот подход эффективен перед лицом неопределенности, поскольку он охватывает эту идею. Его реализация начинается с принятия того, что мы не обладаем всей необходимой информацией, и не уверены в том, будут ли наши планы эффективны. Другими словами, этот подход стартует с определенной сдержанности в оценках – качества, которого зачастую не хватает в бизнесе.
Стоит рассмотреть структуру команды на примере проекта Cooking Light Diet. Это была небольшая команда, состоящая из нескольких дизайнеров, разработчиков программного обеспечения, менеджера по продукции, редактора, диетолога, и нескольких других специалистов, которых время от времени привлекали к участию в проекте. Эти люди ежедневно трудились вместе, разрабатывая и корректируя планы, интерпретировали данные, общались с клиентами и принимали решения о направлении обслуживания. Работа проходила совместно, а беседы были построены таким образом, что наличие разных точек зрения в команде рассматривалось как преимущество. Эта установка позволила команде быстро двигаться вперед и решать разнообразные проблемы, набираясь при этом опыта.
В такой команде нет места ковбоям, ниндзя, рок-звездам или гуру. (Одинокий рейнджер не был сторонником сотрудничества). Людям, которые инвестируют в свои собственные идеи, будет трудно работать с командой, которая нацелена прислушиваться к рынку, собирать доказательства и находить лучшие идеи, независимо от их источников. Звездные личности не работают в «чувствующей» команде.
ВКЛЮЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Менталитет команды должен формироваться на исполнительском уровне. Лидеры должны задать направление, а затем позволить команде собирать информацию, изучать ее и реагировать. Мы убедились в преимуществах этого типа лидерства на примере руководителей проекта Cooking Light Diet. Они признали бизнес-проблему, назначили команду для ее решения, дали ей целевые показатели успеха с точки зрения доходов и стратегических целей, устранили ограничения по автономии команды, а потом ушли с ее пути. В свою очередь, команда постоянно была на связи с лидерами, чтобы держать их в курсе того, что она узнавала. Члены команды предоставляли доказательства того, какие идеи оказались эффективными, в каких сферах нужны либо не нужны инвестиции, какие их планы способствовали прогрессу, а где следовало скорректировать ожидания. И лидеры реагировали на это. Этот непрерывный цикл общения предоставлял команде Cooking Light Diet свободу исследования на пути к наилучшему возможному решению.
Через полтора года сервис диетического питания вырос из управляемого вручную и насчитывавшего всего 12 клиентов в полностью автоматизированный сервис здорового питания с ежегодным доходом в 1 млн долларов, и продолжал расти. Функции, которые команда реализовала в данном сервисе, никогда не были зафиксированы в каком-либо специальном документе или предписаны руководством. Напротив, сервис начался с видения и был создан командой, которая была постоянно чувствительна к тому, что нужно рынку, и реагировала, предоставляя только те функции, которые несли какую-то ценность. Генеральный директор студии Pixar Эд Кэтмелл прекрасно описывает этот подход в своей книге «Корпорация гениев» (изд-во «Альпина паблишер», М., 2014 г. – ред.):
«Я считаю, что лучшие менеджеры способны признать, что они чего-то не знают, и справиться с этим – не только потому, что сдержанность – это благодетель, но и потому, что другим способом руководитель не может добиться ярких прорывов. Я верю, что менеджеры должны ослабить контроль, а не ужесточать его. Они должны принимать на себя риски, доверять людям, с которыми работают, и стремиться облегчить им условия. Еще они должны выявлять и устранять все, что вызывает у них страх. Более того, успешным лидерам следует принять то, что их модели могут быть неверными или неполными. Только тогда, когда мы признаем, что чего-то не знаем, мы сможем узнать что-то новое.[19]
Мы расскажем больше о культуре и структуре команды во второй части книги. Но сейчас важно понять, что подобный подход к работе – это изменение (в некоторых случаях – глобальное) того порядка, который сложился сейчас в большинстве крупных компаний.
Собираем все воедино
Когда вы собираете все воедино, на что это похоже? Рассмотрим пример цикла «почувствовать и отреагировать» на опыте компании Forward 3D, использовавшей этот подход для создания нового бизнеса[20].
Forward 3D – компания поискового маркетинга, которая проводит рекламные кампании в поисковых системах на основе ключевых слов, которые вводят пользователи. Это означает, что компании нужно собирать и анализировать данные о тех вещах, которые люди ищут в интернете. Ее руководители подумали, что смогут использовать эти данные не только для того, чтобы помочь клиентам проводить маркетинговые кампании. Они предположили, что могут помочь клиентам найти новые возможности для бизнеса.
Команда решила для начала провести эксперимент. Благодаря собранным в поисковых системах данным, она обнаружила, что многие люди искали зоотовары, но мало кто из компаний рекламировал их. Когда члены команды копнули немного глубже, они узнали, что особо популярными в поиске были клетки для попугаев, но почти никто из продавцов не мог удовлетворить этот спрос.
Члены команды продолжили исследовать ситуацию дальше. Используя базовые сервисы, доступные в интернете любому предпринимателю, они создали тестовую страницу продажи клеток для попугаев. Это было тестирование целевой страницы, очень похожее на тактику, использованную командой Cooking Light Diet. Собственно, страница Forward 3D не позволяла людям покупать клетки, она просто предоставляла им возможность выражать свою заинтересованность, вести двусторонний разговор. А заинтересованность была очевидной. Основываясь на этих результатах, команда начала действительно продавать клетки через сайт JustCages.com, созданный для этой цели.
Команда организовала самые элементарные рабочие операции. Они нанимали грузоперевозчиков
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 55
