Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
1. Влияние можно оказать только на поведение в данный момент времени. (Сильвия хотела, чтобы Бернд выслушал ее сейчас.)
2. Любое привычное поведение возникает в процессе обучения. (На своем прежнем месте Карл пришел к выводу, что никакого смысла в аккуратности нет, потому что никто не признает и не поощряет усилий.)
3. Любое изменение привычного поведения возможно с помощью обучения.
4. Любой процесс обучения требует времени.
Если же вы сами начальник, который думает, что сотрудник может в одночасье изменить свое привычное (старое) поведение, то советуем вам провести эксперимент.
Эксперимент
Придумайте изменение в своем поведении, например с завтрашнего дня надевать ботинок сначала на ту ногу, которую до этого вы всегда обували второй. Или: если до этого вы всегда держали телефон в левой руке, а правой вводили номер, поменяйте их местами: левой набирайте цифры, а правой держите трубку.
Здесь смысл заключен в следующем: неважно, как твердо вы намерены не совершать ошибку (перестать вести себя по-старому), вам понадобятся недели, прежде чем вы окончательно освоите новое поведение без «неприятных» инцидентов (возвращений к старой модели действий).
Этот процесс обучения можно сократить с помощью одобрения новых достижений (похвалы окружения). Но это никогда не происходит внезапно, потому что любое обучение требует времени (см. пояснение 2).
Как было сказано выше, это эксперимент. Если вы сомневаетесь в данном утверждении – испытайте на себе.
Переосмыслить поведение, оценить его разумно и перенести в повседневную жизнь – совершенно разные процессы. Каждое новое действие должно быть освоено и отработано на практике. Особенно это относится к сфере общения.
Когда мы готовы учесть тот факт, что изменение поведения требует определенного времени, возникает вопрос «как?» – как я могу мотивировать кого-то?
Я мотивирую собеседника в том случае, если затрагиваю одну из его неудовлетворенных потребностей и могу удовлетворить ее с помощью определенного поведения.
Пример: когда вы очень голодны, я легко могу мотивировать вас. Я пообещаю вам сочную отбивную с клецками и салатом, если вы выполните мою просьбу.
Обратите внимание, я не говорила «что-нибудь поесть», а нарисовала вам «картинку» цели (то есть удовлетворение потребности). Соответственно, правило гласит: чем лучше собеседник представляет себе цель, тем больше он мотивирован.
Много лет назад об этом уже писал Элмер Уилер, самый успешный продавец Америки, в своей книге, посвященной техникам продаж: не продавайте стейк – продавайте шкворчание.
Шкворчание – шипящий звук, который появляется при поджаривании стейка и сопровождается приятным запахом… Вы сами не заметили, как «потекли слюнки» и у вас возникло желание съесть стейк. Вольный перевод мог бы быть примерно таким: продавай не стейк – продавай запах.
Если вы критически рассмотрите известные рекламные слоганы, вы поймете, что большинство из них продают «шкворчание» (запах), а не сам продукт. Одна марка сигарет, к примеру, продает чувство быть частью «большого свободного мира». Стиральный порошок продает надежду, что супруг похвалит жену за идеально чистую рубашку.
Таким образом, я могу мотивировать кого-либо, помогая удовлетворить его потребности. Вот почему мы начали именно с них.
В повседневной жизни это означает:
• шаг первый: знать потребности окружающих;
• шаг второй: определить удовлетворение потребности как цель;
• шаг третий: подтолкнуть к такому поведению, которое приведет к цели, или описать цель так точно, что человек сам будет двигаться к ней.
Классический пример
Почему я выбрала именно этот пример, в котором, очевидно, речь идет не столько о мотивации, сколько о манипуляции (или даже шантаже)? Потому что я считаю, что некоторые виды манипуляции попадают под определение мотивации. И чтобы показать вам на этом примере, что жертва такой манипуляции потом будет обижена на манипулятора. Этот человек чувствует себя после всего обманутым (что вполне справедливо): при манипулировании удовлетворяются потребности того, кто манипулирует, в то время как нуждами жертвы пренебрегают. В итоге остается доволен только сам манипулятор.
Из этого выводится следующее правило: критерий оптимальной мотивации заключается в том, что обе стороны довольны результатом (поскольку удовлетворены их потребности).
Давайте теперь рассмотрим пример мотивации.
Господин Вебер узнал, что Карл кладет заготовки неаккуратно. Ему бы хотелось изменить привычное поведение сотрудника.
Шаг первый: узнать потребности собеседника. Вебер беседует с Карлом. При этом он подмечает такие его высказывания: «Никто же не будет благодарить, если делать все правильно. Как только что-то идет не так, вы сразу же тут как тут. Если бы за качественную продукцию доплачивали, все было бы по-другому! Но это не предусмотрено!» Вебер понял, что Карлу не хватает признания своих заслуг. (Четвертая ступень потребностей и один из пяти факторов сохранения самооценки.)
Шаг второй: сформулировать цель исходя из потребностей. Вебер отвечает на последнее высказывание Карла.
Карл: Если бы за качественную продукцию доплачивали, все было бы по-другому! Но это не предусмотрено!
Вебер: Вы хотите сказать, что доплата могла бы стать для вас дополнительным стимулом?
Карл: Разумеется!
Вебер: А вы осведомлены о нашей системе распределения прибыли?
Карл: Да, в конце года мы все получаем какие-то копейки.
Вебер: Ну да. Все устроено так: чем больше прибыли получила фирма, тем больше будет ваша доля!
Карл: Да ну?!
Вебер: Именно так – чем больше производится бракованной продукции, тем меньше прибыли получает предприятие в целом. Брак стоит в четыре раза дороже.
Карл: Как это в четыре раза?
Вебер: Во-первых, испорченное сырье – теряется материал. Во-вторых, возмещение бракованной детали опять проходит весь процесс производства – повышаются производственные затраты. В-третьих, брак нужно выявить – затраты на персонал в отделе контроля. И, в‑четвертых, некачественный товар нужно упаковать и уничтожить – мы должны заплатить тому, кто заберет и утилизирует этот брак. Поскольку покупатель не участвует в этих расходах, то они ложатся на фирму. А это в конечном счете означает, что и вы зарабатываете меньше.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 61
