Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
Для иллюстрации расскажу следующую историю. Несколько лет назад проректор Университета Макгилла предложил закрыть нашу маленькую библиотеку по менеджменту и объединить ее с фондами огромной общеуниверситетской библиотеки. Нам очень не понравилась перспектива общения с этой жуткой обезличенной системой, и мы решили сообща изучить данный вопрос. Оказалось, что по всем подлежащим количественной оценке критериям маленькая библиотека работала в два-три раза эффективнее, чем общеуниверситетская. (Только представьте себе, что показала бы оценка с использованием неколичественных критериев!) А собственно, что в этом удивительного? Ведь она совершенно естественно и спокойно делала все то, ради чего крупные организации буквально лезут из кожи вон, реализуя всевозможные формальные программы: «обогащения труда» (когда все работники энергично берутся за дело и стараются во всем помогать друг другу), «участия менеджеров» (если необходимо, начальник становится на рабочее место подчиненного и выполняет его задачи), «мотивации» (когда библиотекари лично знакомы с людьми, которых они обслуживают). Нам удалось отстоять нашу библиотеку, а заодно мы еще получили очень важный урок в области ведения переговоров (и, между прочим, узнали, что умный администратор-ректор нас обхитрил: он просто хотел, чтобы кто-нибудь бесплатно исследовал эффективность использования библиотек, и благодаря своей идее привлек к этому делу группу преподавателей и профессоров, которых беспокоила судьба их библиотеки и которые были готовы доказывать ее эффективность).
Но прежде чем пропагандировать небольшие организации, необходимо «развенчать» крупные. Конечно, мы не должны нападать на них без достаточных оснований, но следует поставить под сомнение их эффективность. Надо выдвинуть к ним следующее требование: «Представьте нам убедительные причины, по которым вас следует поддерживать». И если таких причин не найдется – если они не смогут ничего доказать иначе, как представить весьма сомнительные цифры из своих искусно составленных отчетов; если им не удастся подтвердить, какие выгоды от их продуктивности и стратегической чуткости получают люди, которым они призваны служить, – то следует перекрыть им кислород, прекратив любую поддержку. Особенно в тех случаях, когда заметны признаки всеобщей политизации – не менее явного символа разложения и гниения, чем черные пятна, появляющиеся на залежалых фруктах. Большие размеры уже сами по себе дают крупной организации огромные преимущества; обеспечивая их другими выгодами и даже просто позволяя им иметь какие-либо менее заметные внутренние преимущества, помогающие им доминировать, мы достигаем только одного – нарушаем баланс всего общества организаций.
Следует поставить под сомнение и правильность конгломерации во всех ее видах и проявлениях. Вопреки распространенным аргументам о пользе иерархий на рынках сбыта вряд ли кому-то известно о том, как эффективно управлять диверсифицированной компанией, объединяющей самые разные направления бизнеса, кроме как благодаря сильному личностному влиянию и власти. (Но только представьте, насколько плодотворнее было бы это влияние, если бы оно способствовало развитию нового, точно сфокусированного бизнеса. Подумайте и о том, какие последствия имело бы объединение всей творческой энергии, которая расходуется в диверсифицированной организации на реструктуризацию и прочие финансовые игры, и направление ее на выпуск более качественных товаров и услуг!) Диверсификация и конгломерация являются всего лишь масштабными политическими играми, в которые организации играют в интересах своих администраторов и любителей цифр, продолжающих подсчитывать количество нулей в основных экономических показателях деятельности. (Еще лучше это явление определяет опечатка одного моего секретаря, который вместо «diversification» напечатал «diversi fiction»[259]). Прежде всего нам надо избавиться от многослойности в менеджменте – когда одни полномочия накладываются на другие, по мере удаления от цехов становясь все более поверхностными, – которая медленно, но верно лишает энергии и энтузиазма людей, ранее испытывавших искреннюю приверженность к своей организации и любовь к своему делу.
Нам также нужно поставить под сомнение вертикальную интеграцию, в рамках которой сети коммерческих отношений, предусматривающие тесные взаимосвязи между меньшими автономными единицами, важнее, чем монополистическая иерархия крупных дочерних подразделений. Кроме того, давайте поставим под сомнение и правильность тенденции контрактных объединений организаций, как частных, так и государственных, на международном уровне. Несомненно, некоторые из таких ассоциаций будут служить нам верой и правдой, но большинство этого делать не будут; поэтому мы должны очень внимательно проанализировать и постоянно следить за взаимоотношениями и действиями их членов. Давайте также выразим свое сомнение в отношении агломерации в других сферах: высшего и среднего образования, в мощных объединениях газетных издательств; в громадных профсоюзах и т. д. Многие из этих гигантских организаций принесли в жертву приверженность и личную заинтересованность своих членов, а также свою экономическую эффективность, причем их потери заметно перевешивают полученные выгоды – за исключением разве что выгод для горстки людей, управляющей этими организациями.
Итак, мы должны помогать молодым организациям укрепляться и достигать стадии зрелости; мы должны поощрять небольшие компании, привлекающие своих сотрудников к управлению ими и обеспечивающие эклектику наших рынков; мы должны стимулировать автономные, сфокусированные организации, которые понимают свою миссию, «знают» людей, которых они обслуживают, и любимы своими работниками; мы должны поддерживать «обильный» менеджмент, глубокие знания, здоровую конкуренцию и искреннее стремление фирм к социальной ответственности. Нам нужно вернуться к своим истокам и глубоким чувствам, почувствовать искреннюю заинтересованность в труде, использовать неформальную интуицию, – пропагандируя и помогая развиваться организациям, которые все это стимулируют. И только таким образом мы сможем найти дорогу назад через заснеженную тундру неизведанного мира организаций.
Дополнительная литература
Глава 1. Работа менеджера. Чем на самом деле занимаются руководители
В моей книге The Nature of Managerial Work (Harper & Row, 1973; Prentice-Hall, 1980) подробно обсуждаются все характеристики и роли, описанные в этой главе, а также выводы из этого обсуждения, которые важны для руководителей и исследователей в области менеджмента. В одной из глав также рассматриваются вариации управленческого труда по уровням, функциям и другим факторам. В приложении к изданию подробно описан использованный мною исследовательский метод.
Глава 2. Созидание стратегии
Эта глава основывается на материале нескольких ранее опубликованных статей; в первую очередь Pattern in Strategy Formation (Managerial Science, май 1979 г.) о Volkswagenwerk, а также наше собственное исследование стратегии США во Вьетнаме; Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm в соавторстве с Джимом Уотерсом о Steinberg, Inc. (Academy of Management Journal, сентябрь 1982 г.) и Strategy Formation in an Adhocracy (Administrative Science Quarterly, июнь 1985 г.) о National Film Board of Canada. Некоторые из этих статей, а также другие материалы будут подробно рассматриваться в части II этой книги. Кроме того, я обсуждал разные определения стратегии в работе Five P's for Strategy (California Management Review, осень 1987 г.) и разные типы стратегий (зонтичная, основанная на процессе и т. д.) – в статье Of Strategies, Deliberate and Emergent, написанной в соавторстве с Джимом Уотерсом (Strategic Management Journal, июль–сентябрь 1985 г.). Эти же идеи в применении к государственному сектору экономики рассматриваются в статье Emergent Strategy for Public Policy (Canadian Public Administration, лето 1987 г.), написанной в соавторстве с Яном Йоргенсеном. В главе также содержится ссылка на мою первую статью на эту тему – The Science of Strategy Making, опубликованную весной 1967 г. в издательстве, которое сегодня известно под названием Sloan Management Review. Кроме того, в настоящее время я заканчиваю довольно длинную работу о «десяти научных школах» в области формирования стратегии – Perspectives on Strategic Management (New York: Ballinger, 1989), которая будет опубликована под редакцией Дж. Фридриксона.
Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
