стали лидерами в осуществлении военной революции посредством подрывных инноваций. Тем не менее, важно понимать, что эти характеристики не являются окончательными, а только предполагаемыми. Военные организации, рассмотренные в данном исследовании, немногочисленны, отчасти потому, что военные революции - относительно редкое явление. Тем не менее, есть и другие, которые можно было бы изучить, чтобы подтвердить или опровергнуть эти выводы. Например, в период между мировыми войнами Императорский флот Японии использовал инновационные подрывные технологии, создав авианосную авиацию, которая оказалась грозным соперником для быстроходных авианосных оперативных групп ВМС США. В тот же период ВВС армии США и Королевские ВВС Великобритании создали стратегические воздушно-бомбардировочные силы, впервые обеспечив крупномасштабные, быстрые, прямые атаки на население и промышленность противника, даже до того, как его сухопутные и морские силы были разгромлены. Вполне возможно, что анализ успехов этих военных в области подрывных инноваций может дать существенно иные выводы или подтвердить те, которые были сделаны во второй части этой книги.
Более обнадеживающим моментом является то, что характеристики, полученные от четырех военных, рассмотренных здесь, очень хорошо коррелируют с характеристиками, выявленными в бизнес-организациях, которые успешно применяют подрывные инновации. Хотя военные и деловые организации имеют важные различия, корпорации, как и их военные коллеги, постоянно находятся в поиске новых источников конкурентных преимуществ, даже если они бдительно следят за продуктами, услугами и другими источниками преимуществ, которые рискуют стать бесполезными активами.
Например, в 1970-х годах Бостонская консалтинговая группа разработала матрицу "два на два", которая классифицирует активы корпорации. Хотя эта матрица довольно упрощена, она предлагает полезную основу для размышлений о продукции и конкурентных преимуществах компании. С двух сторон матрица определяется увеличением уровня доли рынка и темпами роста рынка. Звезды" фирмы - это те продукты, которые обладают большим потенциалом, чтобы стать основным источником преимуществ (и прибыли), но еще не реализовали этот потенциал. Они примерно аналогичны, например, авианосным силам ВМС США в 1920-30-х годах и стелс-самолетам и высокоточным боеприпасам ВВС США в 1980-х годах. "Дойные коровы" - это активы, которые пользуются большой долей рынка и приносят значительную прибыль на зрелых, стабильных рынках. Их можно сравнить с военными системами или возможностями, которые доминируют в существующей форме ведения войны.
Вопросительные знаки" бизнеса - это активы, которые находятся в зонах высокого роста рынка, но имеют слабую конкурентную позицию и отстают в гонке за освоение развивающегося рынка. Сравнение с военными соревнованиями здесь неубедительно. Полезным было бы сравнение с военными, преследующими преимущество второго хода: они "отстают в гонке", но в случае появления "рынка" в новой форме ведения войны они не могут отказаться от гонки, как это может сделать корпорация, за исключением ситуаций, когда существует лучшая альтернатива. Наконец, есть "собаки" - активы, которые пользуются низкой долей рынка на стабильных, зрелых рынках. С точки зрения подрывных военных инноваций, их можно классифицировать как "расточительные активы" - системы и возможности, которые дают мало конкурентных преимуществ и от которых необходимо избавиться, чтобы ресурсы, поддерживающие их, могли быть лучше использованы в другом месте. В качестве примера можно привести списание компанией Fisher более 150 кораблей, которые считались устаревшими.
В период разрушительных инноваций некоторые вопросительные знаки в конечном итоге станут звездами, доминируя на новых военных "рынках" и становясь дойными коровами. Вопросительные знаки, не оправдавшие себя, такие как торпедоносные эсминцы Королевского флота и дирижабли ВМС США, станут "собаками" и будут проданы. Дойные коровы, такие как линкоры эпохи дредноутов вплоть до Второй мировой войны, в конечном итоге становятся собаками. Перемены происходят постоянно. Как отмечает Майкл Портер, «конкурентоспособность страны зависит от способности ее промышленности к инновациям и модернизации». Джордж Сталк согласен с ним, считая, что «лучшие конкуренты, наиболее успешные, умеют двигаться вперед и всегда оставаться на передовой».
Как и в случае с подрывными военными инновациями, фирмы в странах со свободной рыночной экономикой пришли к выводу, что для успешного внедрения инноваций необходимо развивать видение новой конкурентной среды. Джон Коттер в своем исследовании корпоративного сектора обнаружил, что для внедрения подрывных инноваций необходимо видение: "В каждой успешной трансформации, которую я видел, руководящая коалиция разрабатывает картину будущего, которую относительно легко передать и которая привлекает клиентов, акционеров и сотрудников. . . . Без разумного видения усилия по преобразованию могут легко раствориться в списке запутанных и несовместимых проектов, которые могут повести организацию в неправильном направлении или вообще в никуда". Коттер обнаружил, что «в неудачных преобразованиях часто можно найти множество планов, директив и программ, но не видение».
Выводы Коттера нашли поддержку в новаторской работе Джозефа Боуэра и Клейтона Кристенсена о подрывных инновациях. Они подтвердили важность наличия видения того, как может кардинально измениться конкурентная среда, и пришли к выводу, что "руководители компаний, внедривших подрывные технологии на развивающихся рынках, смотрят на мир совершенно по-другому". Те лидеры, которые оказываются неспособными использовать «следующую большую вещь... терпят неудачу - не потому, что они принимают неправильные решения, а потому, что они принимают правильные решения для обстоятельств, которые скоро станут историей».
Как и в случае с нашими четырьмя вооруженными силами, разрушительные изменения в корпоративном секторе не происходят в одночасье, и они также встречают сопротивление, как внутреннее, так и внешнее. Исследование Портера о конкурентных преимуществах стран показывает, что «за редким исключением инновации являются результатом необычных усилий. Компания, которая успешно внедряет новый или лучший способ конкурировать, продолжает свой подход с непреклонной решимостью, часто перед лицом жесткой критики и трудных препятствий». Коттер вторит Портеру, заключая , что «наиболее общий урок, который можно извлечь... состоит в том, что процесс изменений проходит через ряд фаз, которые в целом обычно требуют значительного времени».
Как и военные организации, которым удается осуществить разрушительные изменения, те, кто добивается успеха в частном секторе, ищут новые способы ведения бизнеса. Для военных это означает новые операционные концепции или способы ведения операций. По словам Портера, «некоторые инновации создают конкурентное преимущество, воспринимая совершенно новую рыночную возможность или обслуживая сегмент рынка, который другие игнорировали. Когда конкуренты медленно реагируют, такие инновации дают конкурентное преимущество». Подрывные военные инновации приводят к появлению новых "рыночных возможностей" через новые формы ведения войны, такие как концепция обороны флотилий Королевского флота (и стратегическая блокада подводных лодок ВМС Германии), механизированные воздушно-наземные операции ВМС Германии, быстроходные ударные авианосные группы ВМС США и операции "разведка-удар" ВВС США. Неудивительно, что инновации в современном деловом мире обычно связаны с использованием новых технологий. По словам Портера, компании «подходят к инновациям в самом широком смысле, включая как новые технологии, так и новые способы ведения бизнеса».
Опыт полевых учений четырех вооруженных сил
