Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
В своем исследовании, проведенном на базе Гарвардской бизнес-школы, Роберт Экерман[254] отмечал, что системы контроля, без которых не может функционировать ни одна диверсифицированная корпорация, – системы, базирующиеся на основных показателях экономической деятельности и на количественных, в основном финансовых, целях, – не способствуют тому, чтобы организации преследовали социальные цели, просто потому, что их сложнее оценивать. Он выявил, что это происходит даже в тех случаях, когда главный исполнительный директор искренне верит в социальные цели и всеми силами пропагандирует их. Сама по себе система контроля, которую лидер вынужден использовать для управления организацией, мешает ему уделять этим целям должное внимание. «Послушайте, босс, – говорят ему, – чего вы от меня хотите: чтобы я вежливо и внимательно относился к людям или чтобы выполнил поставленное передо мной задание?»
Шестая идея такова: механистические бюрократические организации, управляемые профессиональными менеджерами, чрезвычайно сосредоточенными на цифрах и вычислениях, не позволяют людям ощутить свою причастность к общему делу и в итоге превращают человеческие системы в обезличенные оболочки. Ранее, обсуждая процедуры Тейлора, я писал о том, какое воздействие оказывает рационализация на мотивацию – как она не позволяет людям испытать чувство приверженности к достижениям своей компании. Сейчас же я хотел бы более подробно поговорить о том, что, с моей точки зрения, является, возможно, самым негативным следствием этого синдрома механистической организации, управляемой профессиональным менеджментом – о его подавляющем воздействии на причастность людей. Джеймс Ворти, один из руководителей Sears, Roebuck, обвиняет в этом непосредственно механистическую сущность организации данного типа и ее чрезмерный акцент на планировании с целью контроля.
Навязчивая идея контроля базируется на неспособности постичь и признать огромную ценность спонтанности и естественности как в повседневном труде, так и в экономических процессах. Отсюда и потребность в планировании. Отсюда и идея использовать механизмы вместо организации людей. Ведь машины и механизмы не имеют своих желаний и воли. Их части не испытывают страстного стремления к независимым действиям. Все обдумывается кем-то другим, направление и даже цели поступают извне либо сверху[255].
В проблеме уменьшения приверженности людей к делам своей организации можно в определенной мере обвинить и профессионализм в менеджменте. Профессионал – это тот, кто знает что-то лучше вас, кто берет на себя заботы об удовлетворении ваших же потребностей. Когда я лежу на операционном столе с аппендицитом, я вряд ли захочу оспаривать намерения хирурга. Этот человек действительно лучше меня знает, что и как делать. Но когда я преподаю в школе или занимаюсь какой-то сложной и ответственной работой в организации, присутствие где-то наверху человека, считающего, что он разбирается в этом лучше меня, только мешает, потому что мне просто необходимо иметь возможность самому контролировать свою деятельность.
Именно поэтому я выступаю против жесткого профессионализма в сфере образования. Думаю, что было бы очень правильно, если мы ослабили в этой области власть администраторов, чей чрезмерный контроль, с моей точки зрения, уже привел к катастрофическим для учебного процесса последствиям. Не дает профессионализм желаемых результатов и в тех случаях, когда его используют для полной концентрации власти над учебным процессом в руках преподавателя, не учитывая мнений и инициатив ученика. Именно поэтому дети, которые ненавидят, когда их заставляют учить язык в школе, диаметрально меняют свое отношение к этому процессу и без всякого труда изучают его во дворе. (Интересно, если бы мы могли оценить качество обучения в среднестатистическом школьном классе, какова была бы его эффективность с точки зрения того, насколько полно задействованы способности учеников? Достиг бы этот показатель хотя бы 10 %? И почему мы до сих пор миримся с таким положением дел?) Вспомним старую теорию, гласящую что ни один учитель ничему не может обучить ученика – он может только помочь ему выявить в себе те или иные способности. То же самое можно с уверенностью сказать и о взаимоотношениях между менеджерами и людьми, выполняющими в организации сложную работу. Руководители, претендующие на то, что они, будучи профессионалами, должны контролировать эту деятельность посредством планирования и других технократических процедур, – точно так, как профессиональные учителя, утверждающие, что они должны контролировать учебный процесс с помощью подробных учебных планов, – убивают в людях потребность испытывать приверженность к своему делу и постоянно учиться чему-то новому.
Разве мало в наших организациях административных систем, которые полностью лишают чувства личной заинтересованности людей, контролируемых ими? Формальная структура в комбинации с такими системами составляет костяк любой организации. В таком «скелете» нуждается каждая фирма. Но от организации, в которой он начинает доминировать, остается лишь пустая, обезличенная оболочка. Только когда эта оболочка наполняется человеческим духом – энергией, идеологией, культурой, называйте как хотите, – организация оживает. И эти энергия и энтузиазм не могут существовать исключительно на самой верхушке формальной иерархии, так же как наш энтузиазм вряд ли может проистекать исключительно из нашего ума.
Кто-то когда-то сказал, что быть объективным – значит относиться к людям как к объектам. «Факты и только факты, мадам», – любил повторять с экранов телевизоров сержант Фрайди. Однако в менеджменте такой подход просто не работает, поскольку факты тут сами по себе наделены ценностью, которая определяется их содержанием, происхождением и принципами их отбора. Следует помнить об очень важном моменте: точные вычисления и личное участие – понятия несовместимые, взаимоисключающие. Вы можете либо сидеть в стороне и все подсчитывать, либо активно заняться работой, испытывая приверженность к своей организации и личную заинтересованность в результатах своей деятельности. Очень четкая граница между этими двумя отношениями проведена в описанной выше истории компании Honda. Вот еще один пример. В начале 1960-х IBM, рискнув в надежде выиграть, с невероятным энтузиазмом принялась изменять весь свой ассортимент компьютеров. Она решила избавиться от традиционных моделей, еще не зная толком, как будут выглядеть новые. «Мы решим эту задачу» – примерно таков был настрой компании. (Только представьте себе выражение лица студента факультета делового администрирования, специализирующегося на финансах, у которого спросили, какие вычисления основных показателей экономической деятельности могли лечь в основу подобного решения.) А одна авиакомпания, деятельность которой мы изучали, в свое время вдруг ввела регулярное транспортное сообщение между двумя пунктами без предварительного заказа билетов. Всего через несколько дней, в течение которых пассажиры по-прежнему старались зарезервировать места, она вынуждена была отказаться от этого нововведения. Ее настрой был явно не похож на настрой IBM; скорее это было что-то вроде: «Но мы хотя бы попробовали, не так ли?»
Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
