Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
«Поборникам» может быть неуютно в такой области, где ожидания неясны, где правила туманны или где от них ждут нарушения правил. Руководству компании нужен общий совет, который будет энергично и творчески интерпретировать налоговое законодательство? Не берите в него «поборников»!
Я заметила, что «поборников» порой тянет к профессиям, в сфере деятельности которых они могут помогать людям увеличивать эффективность. Например, я знакома с одним «поборником» – высокоуровневым коучем и несколькими «поборниками» вроде меня, которые пишут книги о людях, совершенствующих свою эффективность, самоуправление или привычки.
Однако поскольку «поборники» с легкостью соответствуют внешним и внутренним ожиданиям, их часто озадачивает то, что другие просто не способны «взять и сделать дело», и для таких людей у них может не оказаться наготове полезного совета. Один «поборник» писал: «Я – персональный тренер. Что во мне хорошо: я четко моделирую принципы тренировок и питания, которые рекомендую своим клиентам, и всегда делаю это вовремя. Что нехорошо: иногда меня расстраивает то, что клиенты не настолько преданы делу, как мне хотелось бы».
Как-то раз за ужином меня усадили рядом с генеральным директором крупной фармацевтической компании, и, как часто случается, я не смогла в разговоре удержаться от описания четырех тенденций. Он тут же ухватил суть дела.
– Я – «поборник», – сказал он мне, – и готов поклясться, что большинство моих коллег-гендиректоров – тоже «поборники».
– Почему? – заинтересовалась я.
– Потому что для того, чтобы быть генеральным директором публичной компании, нужно комфортно относиться к соблюдению правил и оправдывать гигантские ожидания других людей. А еще нужно быть самостоятельным, нужно прокладывать свой собственный курс и уметь говорить людям «нет».
Мой друг-«поборник», инвестиционный банкир, присоединился к нашему разговору:
– Думаю, это верно. Вот из «должника» получается отличный заместитель…
– Мой заместитель – тоже «должник», и он потрясающий, – перебил его мой первый собеседник.
«Поборники» обладают способностью заставлять себя делать то, что им не нравится делать.
– …но хороший генеральный, – продолжал мой друг, – должен уметь сказать: «Мне небезразлично, что думают другие, но в конечном счете я сам знаю, что мне нужно делать». И требуется огромная дисциплина, чтобы играть такого рода роль – роль, которая возможна только тогда, когда внутренние и внешние ожидания совпадают, чтобы не было никакого бунта, никакого внутреннего конфликта.
– Не уверена, что согласна, – сказала я, качая головой. – Думаю, что из всех четырех тенденций могут получаться великолепные руководители – со своими особенностями.
– Из «скептиков» и «бунтарей» получились бы отличные основатели и новаторы, – признал первый генеральный. – Но я думаю, что им было бы трудно построить зрелую компанию. Возьмем, к примеру, «бунтаря». В роли генерального директора публичной компании на тебя направлено слишком много пристального внимания – разбирают по косточкам все, вплоть до того, как ты одеваешься, как разговариваешь с советом директоров.
Поначалу им вроде бы удалось меня убедить, но потом я подумала: «Ага, значит, три «поборника» стоят и утверждают, что только из «поборников» могут получаться хорошие генеральные директора!» И задумалась: интересно, три «скептика» или три «должника» пришли бы к тому же выводу насчет собственной тенденции? Что до «бунтарей»… Думаю, вероятно, даже «бунтарь» признал бы, что редко кто из «бунтарей» мог бы стать успешным генеральным директором публичной компании.
КАК НАЙТИ ПОДХОД К «ПОБОРНИКУ»: ИТОГИ
Он с готовностью оправдывает внешние и внутренние ожидания.
Он самоуправляем, поэтому способен укладываться в заданные сроки, работать над проектами и брать на себя инициативу, не нуждаясь в особом надзоре.
Он получает удовольствие от заведенного порядка, и ему может быть трудно приспособиться к его нарушению или внезапным изменениям в расписании.
Он терпеть не может совершать ошибки и из-за этого…
…может сильно гневаться или нагрубить в ответ на предположение о том, что он в чем-то оплошал или допустил ошибку.
Он высоко ценит умение доводить дело до конца.
Ему могут требоваться напоминания о том, что, в отличие от него, другие люди не обязательно ощущают радость или прилив энергии от сделанного дела.
Ему может быть трудно делегировать обязанности, потому что он подозревает других в ненадежности.
«Скептик»
«Я соглашусь – если вы убедительно объясните мне, зачем это нужно»
«Я соглашусь – если вы убедительно объясните мне, зачем это нужно».
«ДОКАЖИТЕ!»
«Потому что «вы так сказали»? Не согласен!»
«Не упускай из виду причины».
«Слепое повиновение – это рабская психология. Или нет?»
«Погодите-ка, что?!»
«Обоснование ведет к мотивации».
«Ищи, и ищи, и ищи, и ищи – и, может быть, обретешь».
«Оптимизировать жизнь – даже когда нам не хочется».
«Но почему?»
«ЛИБО БУДЕТ ПО-МОЕМУ, ЛИБО НИКАК».
«А зачем нам нужен девиз?»
Как понять «скептика»
«Но почему?»
• Сильные стороны.
• Слабости.
• Вариации внутри тенденции.
• Почему «скептикам» не нравится, когда их расспрашивают.
• Как «скептикам» справляться с «аналитическим параличом».
• Как «скептикам» удается оправдывать неоправданные ожидания, находя для них свои собственные оправдания.
Повсюду – на работе, дома и в жизни – все мы сталкиваемся как с внешними, так и с внутренними ожиданиями. В то время как «поборники» с готовностью соответствуют и тем, и другим, «скептики» оправдывают только внутренние ожидания – в число которых входят и внешние ожидания, которые они превращают во внутренние.
Принимая эти внутренние ожидания, «скептики» демонстрируют глубокую заинтересованность в информации, логике и эффективности. Они хотят сами собирать факты, решать за себя и действовать, имея на то веские причины; они возражают против всего, что считают произвольным, необоснованным, недостаточно информированным или неэффективным. Многие, очень многие люди являются «скептиками»; больше представителей только у тенденции «должников».
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
