На шкале Андре видит, что между теми, кто понимает продукт, и теми, кто его не понимает, целая пропасть. Он должен решить, каким будет его целевой рынок. Поскольку продукт предназначен для широкого использования, он должен считать, что его целевой рынок распределен по всей шкале объяснения.
Затем Андре должен оценить предположения, свои и первых подписчиков, об уровне знаний среднего пользователя. В ходе обсуждений вопроса с зарегистрированными пользователями его команда получила представление об уровне объяснения продукта в настоящее время. Оценив эту информацию, они поняли, что текущее объяснение предназначено для уровня L и выше.
Наконец-то они увидели общую картину. Из-за проклятия знания команда Андре и первые клиенты сделали неправильное предположение о среднем уровне понимания основной массы потенциальных пользователей. Их объяснение подходило для наиболее информированной части целевого рынка и отвергало всех остальных. Как показала шкала, используемое объяснение не доходит до широких масс.
Увидев положение своего рынка на шкале, Андре понял, что распространение продукта ограничивается объяснением. Он и его команда настолько углубились в разработку, что потеряли связь с рынком и не смогли объяснить свойства продукта таким образом, чтобы внушить потенциальным клиентам уверенность, что они смогут его освоить.
Теперь, когда Андре знает о проблеме объяснения, он сконцентрировался на ее решении и у него сразу появилось множество вопросов:
• Как узнать, с чего начать объяснение?
• Как сформулировать объяснение, чтобы оно было понятно на любой точке шкалы?
• Какие идеи и тактики заставят объяснение работать?
• Как продвинуть людей по шкале?
Подобным образом я предлагаю вам продумывать свои ситуации. Андре – предприниматель, но эта шкала служит способом решения практически любой проблемы объяснения. Задайте себе следующие вопросы:
• В какой точке шкалы вы находитесь с точки зрения понимания идеи?
• В какой точке находится ваша аудитория?
• Какие у вас предположения относительно их уровня понимания?
• Подходит ли используемое вами объяснение для всей шкалы?
• Должно ли оно подходить?
Ответы на эти вопросы играют важную роль, поскольку они задают рамки для решения самой большой проблемы коммуникации: мы часто неправильно оцениваем уровень знания аудитории, и эти предположения ограничивают потенциал наших объяснений. Использование шкалы объяснений предоставляет нам простой способ обдумать, обсудить и спланировать наши объяснения.
Далее мы рассмотрим, как упаковать свои идеи в объяснения, которые помогут ответить на перечисленные выше вопросы, и как внушить уверенность при помощи ступеней, которые будут гарантированно перемещать аудиторию по шкале в направлении понимания.
ОБЪЯСНЕНИЕ В РАБОТЕ: АЛЬБЕРТ НИ И 25 МИЛЛИОНОВ ПРОСМОТРОВ НА WWW.DROPBOX.COM
В 2009 году мы работали с новой компанией – Dropbox. Они искали видеофильм, который объяснит их продукт. Компания росла с невероятной скоростью и нуждалась в коротком объяснении, которое привлекло бы больше людей и вызвало у них желание испытать продукт. После того как мы сами опробовали Dropbox и поговорили с основателями, мы пришли к следующим выводам:
1. Dropbox – это удивительно простой инструмент, который действительно решает проблемы.
2. Это очень трудно объяснить. Вы не понимаете, насколько он вам нужен, пока не попробуете.
Для нас это было большой проблемой. Мы с основателями Дрю Хьюстоном и Арашем Фирдоуси договорились о работе над видеофильмом, не зная, как он будет использоваться. Осенью 2009 года домашняя страница Dropbox была изменена: в качестве основной информации на нее выложили наш видеоролик. Два с половиной года спустя у компании более 200 миллионов пользователей, а наш видеофильм все еще находится на их домашней странице Dropbox. По словам Альберта Ни, бывшего ведущего аналитика Dropbox, видеоролик собрал около 25 миллионов просмотров. Это огромная работа по объяснению!
