Однажды Сачер уже пережил внутренний конфликт в «Тройке»: как человека, много сделавшего для компании и имевшего право получить свою долю в капитале, его возмущало упрямое нежелание Петра Дерби делиться акциями с менеджментом. Тогда, в 1995 году, он решил взять паузу и на целый год отойти от дел – в компании практиковались такие продолжительные отпуска управленцев. Сачер инвестировал в ресторанный бизнес, поэтому посвятил свободное время Starlite Diner, американским закусочным в центре Москвы, другим своим проектам. Но к 1997-му он вернулся в компанию и проработал здесь до 2001 года. Когда Банк Москвы пошел в наступление, Бернард поначалу надеялся, что все образумятся. Он призывал договариваться – как опытный сейлз, он знал в этом толк. Но, похоже, неумение плести корпоративные интриги и природная прямолинейность, которую за Сачером знали его коллеги, сыграли с ним злую шутку.
Тимур Насардинов: «Берни блестящий сейлз, наверное, самый гениальный из тех, кого я когда-либо видел. Но он не был искушенным политиком. Без этого не удержаться в большой и прибыльной организации».
Ирина Иконникова: «Берни Сачер, который на этапе становления “Тройки” сделал для нее очень много, был тогда в компании вторым человеком после Рубена. В тот момент Берни занял более нейтральную позицию, не такую жесткую, как большая часть основного менеджмента. Мы серьезно думали о “запасном аэродроме” на случай, если нам не удастся договориться с Банком Москвы. Решали, как мы будем, прежде всего, информировать наших клиентов, каким образом нам необходимо выстраивать новую структуру, переводить туда сотрудников и т. д. Мы были решительно настроены начать все с нуля, потому что нам было комфортно работать вместе и мы были уверены в том, что у нас опять все получится. “Тройка” была хороша тем, что мы все были очень разные, мы могли спорить, дискутировать, но большинство из нас объединяло общее отношение к происходящему, понимание того, как мы должны в этой ситуации действовать. И самое главное, мы верили Рубену, разделяли его позицию и готовы были его полностью поддержать».
Бернард Сачер: «Если в компании происходят радикальные и непредсказуемые изменения, это может привести к панике. Когда ты общаешься с клиентами на фронтлайне, ты должен правдиво отвечать на их вопросы. Моей единственной заботой, и это поймет любой человек, мало-мальски разбирающийся в финансовом бизнесе, были наши клиенты. Если ты не говоришь им правды, ты лжешь – я так считаю. В разгар битвы между менеджерами и акционерами я как сейлз должен быть солдатом клиента. На одной из встреч, где не присутствовал Рубен, но были все менеджеры “Тройки”, я сказал менеджменту банка, что, может быть, нужна позиция посредника, который мог бы общаться как с банком, так и с “Тройкой”, потому что от этого противостояния страдают клиенты. Позже один из топ-менеджеров в присутствии Рубена обвинил меня в том, что я вступил в заговор с Банком Москвы, чтобы занять место Рубена. Это самое большое оскорбление, которое мне когда-либо наносили. При этом никто из моих товарищей ничего не возразил и не вступился за меня. Столкнувшись с обвинениями людей, для которых я делал все, что мог, в течение многих лет, я принял решение покинуть компанию. Некоторые до сих пор верят, что я пытался вонзить нож в спину Рубена. А я по-прежнему люблю его как старшего брата. Я не могу сказать ничего плохого о нем, потому что я реально думаю, что, если бы таких людей было несколько тысяч, эта страна жила бы намного лучше. С другой стороны, я понимаю, как устроена жизнь. Люди склонны верить в то, во что им легче всего поверить».
Наряду с Варданяном Сачер – «фантастический лидер», каким считал его Рубен, – имел все шансы стать самым активным строителем партнерства, но не воспользовался естественным правом. По его словам, он просто не мог оставаться в компании, происходящее в которой ему все меньше нравилось.
«Через некоторое время я понял, что наше партнерство с Рубеном достигло той фазы, когда его желания и приоритеты отличаются от моего представления, как развивать компанию, – рассказывал Сачер в интервью журналу “Компания” спустя несколько лет после событий. – Мне было неудобно бороться с человеком, который стал для меня близким другом».
С помощью внешних инвесторов Варданян в 2002 году совершил единоличный выкуп. Жак Дер Мегредичян называет сделку «Рубен-байаут». Глава «Тройки» старался привлечь на свою сторону самых сильных людей в компании, тех, кому была близка идея партнерства и кто готов был подтвердить свои убеждения деньгами. Но людей с убеждениями и одновременно требуемой суммой в тот момент оказалось слишком мало.
Рубен Варданян: «Выкуп “Тройки” у Банка Москвы потребовал полной мобилизации ресурсов. Я взял кредит, заложил свою долю в “Росгосстрахе”, привлек Мамута, Хачатурова, других ребят. При этом не все будущие и потенциальные партнеры согласились со мной пойти в это дело. Олег Царьков не пошел – сказал, что не верит в партнерство вообще».
Последние три года Олег Царьков возглавлял инвестбанковский бизнес «Тройки»: занимался покупкой акций «Росгосстраха», руководил выпуском рублевых облигаций «Славнефти», организовывал приобретение угольных и автомобильных активов для «Северстали». Его уход из «Тройки» в 2004 году всполошил столичных хедхантеров, Царьков получил не один десяток предложений о работе, из которых выбрал «Ренову» Виктора Виксельберга.
Рубен обратился к Жаку Дер Мегредичяну, но тот, по его словам, не мог рисковать суммой большей, чем располагал.
Жак Дер Мегредичян: «Момент сделки был достаточно стрессовым. Рубен, конечно, приоткрыл дверь для ключевых сотрудников, но ни у кого не было тех денег, которые позволили бы людям взять на себя партнерские обязательства».
Рубен Варданян: «Паша Теплухин был готов, но он был один, а для партнерства этого мало. В результате я выкупил все, но сказал, что будет разработан механизм партнерства».
К середине 2004 года Варданян владел львиной долей акций из тех 95 %, которые перешли под контроль менеджмента. Оставшаяся часть капитала принадлежала компании Hansa AG, управлявшей активами семьи Опель. Пять процентов она приобрела еще в 1999 году. Этот пакет был продан менеджменту «Тройки» через несколько лет – в 2006 году.
В условиях обретенной независимости, без внешних мажоритарных акционеров – будь то Петр Дерби или Банк Москвы – руководитель «Тройки Диалог» впервые за всю историю компании получил возможность разделить ее между лучшими, самыми профессиональными и преданными людьми. Теперь это могла быть компания, принадлежащая сотрудникам. В прямом, буквальном смысле слова.
Глава 7
Прыжок с парашютом
К началу 2000-х «Тройка» серьезно увеличилась в размерах и продолжала разрастаться. Но какое-то время она умудрялась оставаться тесной полусемейной компанией, где «все друг друга знали» и «один был за всех и все за одного».
Галина Нестерова: «Это была команда единомышленников. Несмотря на рабочие споры и ругань, люди были заинтересованы абсолютно в одном и том же – развитии бизнеса, успехе компании, так что решение в конечном счете всегда находилось. И когда решение было принято, каждый шел и делал свою работу на совесть, вкладывал в это душу».
