Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
Столь же масштабные и комплексные цели были у проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» (ОАО «СамараНефтегаз», финалист Премии). На фоне реализации глобальной стратегии предприятия, необходимости выведения компании в лидеры отрасли была осознана и потребность в рывке, максимальном использовании кадрового потенциала и интенсивных методов повышения эффективности производства. Именно поэтому главной целью проекта стала разработка и внедрение комплексной системы управления кадровой и социальной политикой, обеспечивающей эффективное развитие компании. Акцент в программе компании «СамараНефтегаз» ставился на поддержке и стимулировании мотивации и уровня удовлетворенности работников, повышении роста производительности труда и объемов производства за счет внедрения новых оптимизирующих кадровых технологий. Важно было и достичь позиции компании-лидера в отрасли, тем самым усилив статус компании как работодателя.
Несколько иной подход к реорганизации кадровой работы использовали компания «Салым Петролеум Девелопмент» и ООО «Сибирский Гурман». В проектах этих компаний особое внимание уделялось ценностям и корпоративной культуре – их выявлению, обозначению, внедрению, продвижению, поддержанию и укреплению.
Проект «Сокровища Салымского проекта: внедрение корпоративных ценностей» (компания «Салым Петролеум Девелопмент», номинант Премии) ставил своей целью сохранение и укрепление корпоративной культуры компании и создание долгосрочной ценностной основы для развития бренда работодателя.
В целом появление такого проекта было вызвано некоторой «ценностной разобщенностью компании» (прежде всего проистекающей из географической удаленности филиалов и рабочих локаций). Сотрудники были недостаточно осведомлены о существующих корпоративных ценностях компании, отсутствовала четко структурированная система погружения нового работника в корпоративную культуру компании – и тем самым происходило ее размывание. Опять-таки в связи с различной локализацией рабочих мест существовали коммуникационные проблемы между подразделениями, что негативно отражалось на сплоченности персонала. Также было важно учесть конкурентную борьбу за персонал: в системе нематериальных мотиваторов у сотрудников проявлялась недостаточная привязка к компании «Салым Петролеум», связанная с отсутствием как целенаправленной системы внедрения корпоративной культуры и ценностей, так и комплексных усилий по формированию лояльности. На этом фоне было необходимо актуализировать для работников существующие в компании корпоративные ценности и их поведенческие индикаторы (то есть побуждать работников к поведению, основанному на корпоративных ценностях). Важно было также повысить уровень осведомленности о корпоративных ценностях среди новых сотрудников компании. Целенаправленная и координированная деятельность по декларированию и внедрению корпоративных ценностей и корпоративной культуры минимизировала бы при этом и коммуникационный разрыв между головным офисом компании в Москве и локализациями компании в Нефтеюганске, Тюмени и Ханты-Мансийске.
Компания «Сибирский Гурман» (финалист Премии) также сформулировала масштабную цель создания внутренней среды, способствующей развитию компании в соответствии с ее ценностями. В компании к этому моменту не было проведено работы по выявлению и описанию основ корпоративной культуры и ценностей, то есть исторически сложившееся в ходе развития и становления компании ценностное пространство существовало, но было не до конца осознано и сформулировано. Соответственно, в этих условиях неопределенности в рамках некоторых подразделений могли стихийно возникать отдельные ценностные субкультуры, которые вступали в противоречие с устоями компании в целом, что в долгосрочной перспективе влекло за собой снижение эффективности деятельности всего предприятия. Аналогично в кросс-функциональном взаимодействии и при возникновении спорных ситуаций постоянно возникала потребность в некоей общей базе для принятия решений. Также осознавалась необходимость однозначного понимания сотрудниками поощряемого стиля профессионального поведения. Расстановка приоритетов по развитию работников и определение фокуса при формировании программ обучения были затруднены опять-таки из-за отсутствия «единого языка и ценностей». Негативно сказывалась «ценностная неопределенность» и на показателе текучести персонала ряда ключевых подразделений. Таким образом, проект «Формирование корпоративного ценностного пространства» призван был создать комплексную HR-практику, позволяющую ориентировать подразделения и сотрудников всех уровней управления на достижение общих целей принятыми в компании способами, поиск лучших решений и непрерывный рост и развитие. Создание подобной HR-практики подразумевало, во-первых, буквальное проектирование ценностей компании (прежде всего за счет опроса и выявления мнений ключевых работников и руководителей). Во-вторых, было необходимо создать документ, некую декларацию выявленных ценностей и сформировать способ коммуникации с персоналом, чтобы в полном объеме донести эту стратегическую информацию до всех сотрудников. В-третьих, был неизбежен пересмотр глобальных политик компании (кадровой политики, политики в области качества, коммерческой политики) в соответствии с вновь сформулированной системой ценностей. И опять-таки зафиксируем, что работа по внедрению, трансляции, актуализации и поддержанию ценностей повлекла за собой ревизию и реструктуризацию большей части направлений по работе с персоналом (отбор, адаптацию, обучение, оценку и мониторинг компетенций, карьерный рост и т. п.).
Интересный вариант HR-перезагрузки и точной настройки системы управления и работы с персоналом можно увидеть в проектах компаний Holcim (номинант Премии), ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн» (номинант Премии), лизинговой компании «УРАЛСИБ» (финалист Премии). Здесь стоит отметить секторный подход, то есть пересмотру и комплексной настройке подвергался какой-то определенный сектор компании и/или аспект ее деятельности. По большей части этот сектор приводился в соответствие с корпоративными ценностями и принятыми в компании HR-практиками.
Проект «Виктория» компании Holcim возник в процессе приобретения нового предприятия и его модернизации, а также запуска новой технологической линии производства. Ее работа принципиально отличалась от старой, в связи с чем возникла задача полной переподготовки персонала. Кроме того, существовавшая организационная структура управления производством была рассчитана на работу со старым оборудованием с использованием большого количества ручного труда, отсутствием систем автоматики и сетевой системы управления различными частями производства. На российском рынке труда отсутствовали специалисты, обладавшие требуемыми знаниями. В целом же помимо технико-управленческих нововведений требовалось целостное изменение корпоративной культуры вновь приобретенного актива в соответствии с ценностями Holcim («Сила. Эффективность. Преданность делу»), а также целенаправленные и осмысленные усилия по формированию лояльности сотрудников, ведь параллельно в регионе запускались аналогичные заводы-конкуренты. Именно такая стратегия могла привести к формированию и укреплению сильного HR-бренда компании в регионе.
Компания «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в 2008 г. приобрела контрольный пакет акций зарубежной компании RiT Technologies, производителя структурированных кабельных систем, являвшегося мировым лидером в области интеллектуальных решений по управлению сетевой инфраструктурой для телекоммуникационного и IT-рынков. При этом на момент приобретения RiT Technologies эта компания имела не самые хорошие финансовые показатели и теряла котировки на американской бирже, хотя и являлась в свое время пионером на рынке СКС (структурированных кабельных систем). В такой ситуации было необходимо понять, почему компания потеряла свои позиции, и выстроить комплексную HR-политику. Таким образом, проект «Разрушители мифов» ставил своей целью оценить и понять HR-политику приобретенного зарубежного актива и наладить в нем управление в соответствии с практикой и ценностями головной компании. Данная цель была преобразована в следующие рабочие задачи: выявить коренные причины стагнации компании; регламентировать и улучшить работу управленческого состава компании; выявить сотрудников с низким потенциалом и недостаточной профессиональной квалификацией; выявить и удержать таланты (создать пул HiPo); внедрить новую систему управления компанией, ориентируясь на опыт управления российскими активами.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
