В данной модели поведение человека упрощенно сводится к двум переменным – мотивации (желание) действовать и навыкам (способность) действовать. Оставаясь в рамках этой модели, Евгений Алексеевич смог бы сформулировать следующие гипотезы в отношении своего подчиненного Андрея.
Каждая из приведенных выше гипотез содержит все три элемента триады – результат, действие, движущие силы, и могла бы стать основой отдельной программы коучинга. Что очень важно, гипотезы понятны менеджерам, не знакомым с глубинами психологии, поскольку сформулированы управленческим языком компетенций, навыков, мотивации, результативности.
Источники данных и инструменты сбора информации
Руководителю доступны несколько методов получения дополнительной информации о сотрудниках.
Исторические данные. Во-первых, это архив компании. Личное дело может быть очень ценным источником информации о коучи, особенно если человек давно работает в компании. В персональном файле руководитель может найти информацию о том, где и насколько успешно учился его подчиненный, какие должности занимал, как быстро продвигался по карьерной лестнице, насколько динамичным и логичным было это продвижение. Если в организации проводится периодическая оценка сотрудников, можно ознакомиться с ее результатами, увидеть, какие пробелы в деятельности сотрудника отмечались во время последней оценки, какие из них являются хроническими. Наконец, в личном деле есть информация о тренингах, в которых принимал участие подчиненный.
Если компания проводит оценку уровня развития компетенций, используя тот или иной вариант методологии 360° (см. Приложение 1), и ее результаты доступны руководителю, они могут быть очень информативны. Особое внимание следует уделять комментариям оценивавших, не менее интересно посмотреть на компетенции или отдельные их составляющие (конкретные действия), по которым существует наибольшее расхождение между самооценкой и оценкой наблюдателей или внутри группы наблюдателей и, конечно, на наиболее сильные стороны (основа результативности) и наименее (проблемные зоны) развитые компетенции.
Всегда необходимо учитывать, насколько та или иная стандартная компетенция или роль важна именно для конкретного сотрудника в его сегодняшней работе. Пользуясь представленной в Приложении 1 моделью шести ролей современного руководителя, можно сказать, что роль Предпринимателя критична для недавно назначенного на должность руководителя европейского филиала консультационной компании, чьей главной задачей является построение бизнеса в новом для организации регионе. При этом роль Менеджера на данном этапе не является для него ключевой. И, наоборот, последняя роль имеет огромное значение для руководителя крупного и стабильно растущего филиала, который существует уже 5 лет, в то время как роль Предпринимателя для него менее важна.
Дополнительными источниками информации для руководителя могут стать результаты тестирования или центра оценки (ассессмента), в которых участвовал сотрудник. Однако к ним, как и к любым другим данным, следует отнестись внимательно, но осторожно – лишь как к одному из средств формирования рабочих гипотез. В моей практике было множество случаев, когда тесты и особенно центры оценки «ошибались», так, один из моих знакомых регулярно получал высокие балы по таким навыкам, как «социальный интеллект», «выстраивание эффективных отношений» и «влияние», однако в профессиональном общении был негибок, скован и малоэффективен. Другой знакомый имел относительно низкий балл по результатам теста формально-логического интеллекта (IQ), однако заработал состояние на сложнейших финансовых сделках.
Часто руководители спрашивают, стоит ли предварительно проводить тестирование подчиненных, центры оценки или обратную связь 360°. Я очень позитивно отношусь к этим инструментам, особенно к относительно менее затратному методу 360°, и считаю его абсолютно необходимым элементом коучинга с внешним специалистом. Однако для руководителя, который неплохо знает своего будущего коучи, может наблюдать за ним в рабочей обстановке и беседовать с его коллегами, эти методы не являются обязательными. Иногда, особенно в самом начале пути, лучше упростить подготовку к коучингу, не создавать слишком много шума вокруг него и слишком высоких ожиданий у подопечного. Да и самому начинающему коучу может быть сложно разобраться в результатах центра оценки или 360°. Как рассказывал мне один генеральный директор: «После твоей пропаганды я решил «покоучить» своего зама по персоналу на предмет большей бизнес-ориентированности. Попросил личное дело, а там чего только нет – 3 ассессмента, 5 – 360°, да еще с комментариями. Начал читать – исключительно интересно. Оказывается, у нее проблемы и со стратегическим мышлением, и с системным подходом, и с ориентацией на результат, и с предоставлением обратной связи. Хотел начать с последнего – все-таки HR. Потом понял, что сам в этом деле не великий мастер. Думал-думал, потом отложил. Правда через месяц все-таки начал развивать у нее эту бизнес-ориентированность просто потому, что она в очередной раз «прокололась».
Наблюдение. Личное дело всегда предоставляет информацию о том, каким потенциальный коучи был – вчера, год или 3 года назад. Для того чтобы дополнить эту информацию актуальными данными, руководителю необходимо прибегнуть к такому простому и одновременно сложному методу сбора информации, как наблюдение. В отличие от профессионального коуча у руководителя есть уникальная возможность наблюдать своих подчиненных в ходе нормального рабочего процесса, правда, ему при этом надо еще и выполнять свои руководящие функции. Поэтому руководителю-коучу очень важно овладеть навыками эффективного наблюдения, которые достаточно просты и развиваемы с помощью тренировки.
