Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Децентрализация способствовала развитию беспристрастной корпоративной культуры в Teledyne. Несколько бывших президентов компании отмечали, что отсутствие многочисленных процедур и прописанных политик оказывало освежающее воздействие. Если менеджер достигал своих показателей, то все понимали, что он успешно справился с работой, если же ему этого не удавалось, то он просто двигался дальше. Как говорил один из этих людей: «Никого не волновало, с кем обедал Генри».
Как только локомотив приобретений замедлил свой ход в 1969 году, Робертс и Синглтон обратили более пристальное внимание на текущую деятельность компании. В отличие от общепринятых подходов Синглтон не ставил во главу угла размер объявленной прибыли (основной ориентир для Уолл-стрит в то время) и вместо этого стремился оптимизировать свободный поток денежных средств. Он и CFO Джерри Джером разработали свою уникальную систему измерений под названием Teledyne return («доходность Teledyne»). Эта модель путем усреднения показателей денежного потока и чистой прибыли для каждой компании конгломерата делала акцент на увеличении потока денежных средств. Степень достижения именно этой цели и принималась в расчет при определении вознаграждения для генеральных менеджеров всех подразделений. Как сказал Синглтон журналу Financial World: «Если кто-то заинтересуется практикой Teledyne, он должен спокойно воспринимать тот факт, что наша квартальная прибыль может колебаться. Наша отчетность устроена таким образом, чтобы наращивать денежный поток, а не объявленную прибыль». Таких слов вы не услышите сейчас от типичного СЕО, входящего в список Fortune 500 и нацеленного на то, чтобы соответствовать ожиданиям Уолл-стрит.
Синглтон и Робертс быстро добились роста рентабельности и существенно сократили операционный оборотный капитал Teledyne, получив в результате огромный объем денежных средств. Это обеспечило компании стабильно высокую доходность от операционной деятельности, которая на протяжении 1970–1980-х годов в среднем составляла более 20 %. Партнер Уоррена Баффета Чарли Мангер описывает эти выдающиеся результаты как «значительно выше, чем у кого бы то ни было… невообразимо выше».
Все эти инициативы привели к тому, что с 1970 года Teledyne стала стабильно прибыльной компанией даже при совершенно разных рыночных условиях. Приток денежных средств направлялся в головной офис, где Синглтон принимал решения о распределении капитала. Эти решения были в высшей степени необычными и эффективными.
Packard Bell: редкая ошибка
Единственным подразделением, которое не соответствовало установленным Синглтоном высоким стандартам качества, была компания Packard Bell, производящая телевизоры. Показательно то, как он и Робертс поступили с этой неэффективной бизнес-единицей. Когда они осознали, что Packard Bell постоянно находится в невыгодном положении по сравнению с бюджетными японскими конкурентами и не в состоянии обеспечивать приемлемую доходность, они незамедлительно избавились от нее, став первыми американскими производителями, которые вышли из индустрии (остальные последовали за ними в течение следующих десяти лет).
В начале 1972 года, когда денежные средства на балансе компании продолжали увеличиваться, а оценочные коэффициенты для приобретений были по-прежнему высоки, Синглтон заказал разговор из телефонной будки в центре Манхэттена с одним из членов совета директоров Teledyne, легендарным венчурным инвестором Артуром Роком (который в дальнейшем окажет поддержку Apple и Intel). Когда их соединили, Синглтон сказал: «Артур, я много думал об этом, наши акции сейчас слишком дешевы. Я уверен, что мы почти наверняка заработаем больше, если просто купим бумаги по этой цене, нежели будем делать что-либо еще. Я хотел бы объявить торги – как ты считаешь?» Рок подумал немного и произнес: «Мне нравится идея».
С этими словами был запущен один из судьбоносных этапов в истории распределения капитала. Начиная с тендера 1972 года и все последующие 12 лет Синглтон проявлял беспрецедентную активность в отношении выкупа акций, что неожиданным образом отразилось на цене бумаг Teledyne и практически разрушило давние предубеждения Уолл-стрит.
Сказать, что Синглтон был пионером в области обратного выкупа, значит сильно преуменьшить важность этого события. Возможно, правильнее назвать его «небожителем Олимпа» в ранней истории корпоративных финансов. До начала 1970-х годов обратные выкупы считались явлением весьма сомнительным. Устоявшиеся стереотипы того времени были таковы, что обратный выкуп говорил об отсутствии у компании внутренних возможностей инвестирования, а потому его рассматривали на Уолл-стрит как признак слабости. Синглтон проигнорировал эти нормы и поразил всех, выкупив с 1972 по 1984 год 90 % акций Teledyne в свободном обращении (в рамках восьми отдельных тендерных предложений). Как говорит Мангер: «Никто и никогда не скупал акции так активно».
Синглтон был убежден, что с учетом особенностей налогообложения обратные выкупы обеспечивают акционерам более высокую доходность по сравнению с дивидендами, которые на протяжении большей части срока его правления облагались очень высоким налогом. Синглтон считал, что выкуп собственных акций по хорошей цене обеспечивает компанию внутренним катализатором. Это своего рода наматывание пружины, которая в будущем распрямится и отскочит вверх, достигнув полной стоимости и сгенерировав исключительную прибыль. Эти выкупы стали важным критерием оценки распределения капитала. Всякий раз, когда прибыль от обратного выкупа акций выглядела более привлекательно по сравнению с другими возможностями инвестирования, Синглтон вновь выкупал свои бумаги.
Обратные выкупы стали популярны в 1990-х и часто используются СЕО в последние годы, чтобы искусственно поддержать проседающие цены на акции эмитентов. Важно отметить, что обратный выкуп наращивает стоимость в интересах акционеров только в том случае, если совершается по выгодной цене. Синглтон покупал свои акции очень удачно, сгенерировав таким образом невероятную совокупную годовую доходность для акционеров Teledyne в 42 %.
Практически по каждому тендерному предложению наблюдалось превышение первоначально намеченной суммы подписки на акции. Все тщательно проанализировав, Синглтон четко понимал важность этих сделок для компании и благодаря силе убеждения почти всегда выкупал все предложенные акции. Выкупы были очень большой ставкой для Teledyne и оценивались в диапазоне от 4 до 66 % балансовой стоимости компании (на момент объявления). В общей сложности Синглтон потратил на выкупы невероятную сумму в 2,5 млрд долларов.
Табл. 2.2 наглядно демонстрирует достижения Синглтона. С 1971 по 1984 год он выкупил огромную часть акций Teledyne с низким P/E, тогда как выручка и чистая прибыль компании продолжали расти. В результате это дало увеличение чистой прибыли в расчете на акцию в 40 раз!
Важно отметить, что такая одержимость выкупом акций стала следствием эволюции мышления Синглтона, который в процессе «строительства» Teledyne был активным и крайне эффективным эмитентом акций. Великие инвесторы (и распределители капитала) должны уметь и дорого продавать, и дешево покупать: так, при выпуске акций Teledyne средний P/E составлял более 25, а при их выкупе был менее 8.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
