Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Как мириться с несовершенством
Принцип OHIO и многозадачность помогут вам справиться с мелкими делами. Но многие эксперты ставят под сомнение целесообразность обеих стратегий: «Если на задачу потрачено мало времени, как гарантировать качество ее выполнения?»
К сожалению, такой подход непродуктивен. Специалисты, которые пытаются делать все идеально – независимо от важности дела, – быстро понимают, что увязли в болоте низкоприоритетных задач. У них не остается времени на достижение важных целей.
Один мой коллега любил днями, а то и неделями доводить до совершенства второстепенные корпоративные стратегии и процедуры. Он не жалел ни сил, ни времени, чтобы продумать все возможности и нюансы, независимо от того, насколько вопрос был важен для остальных. Его тексты пестрили сносками и примечаниями. В данном случае в такой дотошности не было нужды: риски были отдаленными, возможные последствия – незначительными. Но поскольку второстепенные задачи отнимали у него много времени, руководство неохотно поручало ему новые интересные проекты. Конечно, он сумел бы разработать стратегии, но какой ценой? Такая сфокусированность на мелочах до добра не доводит: бывает, что подобные руководители начинают следить за каждым шагом сотрудников. Они боятся даже несущественных ошибок и поэтому принимают за подчиненных все решения. В итоге сотрудник тратит на проект намного больше времени, чем нужно. В главе 10 мы обсудим, как эффективно делегировать полномочия. Пока запомните очень важный совет: дайте вашим подчиненным возможность самостоятельно завершать мелкие проекты, даже если риск ошибок при этом повысится. Тогда вы выиграете время на решение приоритетных задач.
Для эффективной работы важно преодолеть склонность к перфекционизму. Чем больше времени потрачено, тем меньше выгода. Можно несколько часов сочинять служебную записку, где представлено единодушное мнение по определенному вопросу. Но потом вам потребуется еще неделя, чтобы составить новую записку с описанием других подходов к решению этой же проблемы. Лучше тратить больше времени и сил на достижение приоритетных целей. Если же вы будете уделять слишком много внимания мелочам, то потратите время впустую.
Скрупулезное отношение к деталям даже полезно в начале карьеры. Представьте Маркуса, сотрудника низшего звена в отделе персонала. На прошлой неделе он потратил уйму времени, анализируя тонкие моменты корпоративной системы почасовой оплаты труда: он искал и устранял несоответствия и разночтения.
Если вы уже достигли определенного статуса, не стоит обращать внимания на пустяки. Если Маркус хочет получить повышение в своем отделе, ему придется научиться регулировать конфликты между сотрудниками и деликатно делать замечания руководству. Чтобы достичь успеха, он должен меньше времени уделять сложностям системы почасовой оплаты труда. Если Маркус не перестанет зацикливаться на мелочах, ему никогда не хватит времени на совершенствование навыков, необходимых для работы руководителя.
Бюрократические препятствия
Даже если вы привыкли выполнять второстепенные задачи быстро, вам могут помешать правила, которые отнимают массу времени. Когда я работал в Массачусетсе, то должен был заполнять сложную форму, чтобы компания возмещала мне мелкие представительские расходы, связанные, например, с деловым обедом. Моя коллега не могла перемещать мебель из одного кабинета в другой самостоятельно. Она была обязана позвонить в Управление исправительных учреждений (Department of Corrections) и попросить прислать ей команду заключенных в оранжевых комбинезонах, которые передвигали мебель. Глупые правила придумывает не только правительство – некоторые корпоративные фильтры отсеивают любые письма, в которых встречаются безобидные слова[18].
Конечно, некоторые бюрократические изобретения полезны. Если вероятность серьезного ущерба относительно высока, стандартизированный набор процедур может существенно снизить риск. Например, служба безопасности на атомных электростанциях помогает специалистам по ядерной энергетике избежать взрыва реактора, а система контрольных проверок помогает пилотам самолета добраться из пункта А в пункт Б в целости и сохранности.
Но сейчас речь не об этом. Я говорю о правилах, которые вынуждают специалистов тратить много времени на низкоприоритетные задачи. О бюрократии, которая требует, чтобы сотрудники заполняли длинные формы или получали предварительное согласие на разных уровнях. По опыту могу сказать: в основе таких правил всегда лежит страх того, что сотрудники совершат много ошибок, если им предоставить даже минимальную свободу.
В качестве примера рассмотрим деятельность Министерства обороны США. В армии тоже часто требуется перемещать людей из одного отдела в другой или с одной должности на другую. Как сказал однажды министр обороны Роберт Гейтс: «Запрос на отправку в Афганистан команды дрессировщиков собак или любого другого подразделения должен пройти по крайней мере через пять генеральских штабов. Тогда его обработают, утвердят и выполнят»{18}. Вместо того чтобы планировать военные операции, офицеры вынуждены тратить время на утверждение запросов о смене дислокации. К счастью, министр Гейтс двигался в верном направлении – он хотел снизить бюрократию, уменьшить количество штабов{19} и обеспечить гибкость процедур.
Что можно сделать, когда ваши сотрудники сталкиваются с громоздкими и непонятными правилами?{20} Если положение позволяет вам изменить ситуацию, последуйте примеру Гейтса: рассмотрите правила вашей организации. Попытайтесь определить, какую роль играет каждое из них, какую цель преследует и насколько эффективно. А затем сравните преимущества, предоставляемые сотрудникам, с проблемами, которые оно для них создает.
Вы не можете решать этот вопрос только с руководством и сотрудниками службы внутреннего контроля – их представление может быть ложным. Чтобы лучше понять, как работает то или иное правило, поговорите с сотрудниками (или с клиентами!), которым приходится его соблюдать. Скорее всего, вы обнаружите, что большинство правил отнимает слишком много времени или предполагает чересчур строгий контроль.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
