Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Существование этой «черной дыры» служит фоном для всех дальнейших рассуждений, приведенных в данной главе. В последующих разделах я собираюсь описать различные склонности и предпочтения, которые оттолкнули деловой мир от сосредоточенной работы в сторону более отвлекающих альтернатив. Ни одна из этих моделей поведения не смогла бы долго просуществовать, если бы было очевидно, что они наносят вред конечному результату, однако из-за пресловутой «черной дыры измерений» такая очевидность недостижима, и возникает уклон в сторону рассеянных моделей поведения, с которыми мы все чаще встречаемся в профессиональном мире.
Принцип наименьшего сопротивления
Когда речь заходит об отвлекающих моделях поведения, насаждаемых на рабочем месте, пальму первенства следует отдать повсеместному теперь культу всеобщей связи — когда от работника требуется безотлагательно читать и отвечать на электронную почту (и прочие подобные сообщения). Исследуя этот вопрос, профессор Гарвардской школы бизнеса Лесли Перлоу вычислила, что специалисты, бывшие объектами ее наблюдений, проводят от 20 до 25 часов в неделю вне своего кабинета, а именно просматривая электронную почту, поскольку считают важным, чтобы на любое письмо (независимо от того, внутреннее оно или от внешнего адресата) был дан ответ в течение часа.
Вы можете возразить, как делают многие, что такой подход необходим для многих предприятий, работающих в быстром темпе. Однако вот что интересно: Перлоу проверила эту гипотезу. Говоря конкретнее, она убедила руководящий состав Бостонской консультационной группы – активно действующей фирмы, занимающейся менеджмент-консалтингом, с глубоко укорененной культурой мгновенной связи – позволить ей поэкспериментировать с режимом работы служащих одного из отделов. Она задалась целью проверить одну простую идею: действительно ли быть постоянно на связи необходимо для эффективной работы? Чтобы ответить на него, она предприняла нечто из ряда вон выходящее, а именно вынудила каждого из сотрудников отдела на один день в течение рабочей недели полностью отключаться от Сети – не иметь никакой связи ни с кем, как внутри, так и вне компании.
«Вначале сотрудники сопротивлялись эксперименту, – вспоминает она один из этапов. – Одна из руководительниц, вначале горячо поддерживавшая идею, внезапно обеспокоилась, когда поняла, что ей придется сообщить клиентам, что каждый из членов ее команды будет вне доступа один день в неделю». Сами консультанты нервничали не меньше – они боялись, что тем самым «ставят под удар свою карьеру». Однако команда не потеряла ни одного клиента и ни один из служащих не лишился места. Более того, работники поняли, что получают большее удовлетворение от своей работы, более плодотворно общаются друг с другом и лучше обучаются (как мы могли бы предсказать, учитывая взаимосвязь между сосредоточенностью на работе и развитием мастерства, описанную в предыдущей главе), и, пожалуй, самое важное – «клиенту предоставлялся продукт лучшего качества».
Это подводит к любопытному вопросу: почему же столь многие следуют примеру Бостонской консультационной группы, насаждая у себя культуру мгновенной связи, даже несмотря на то что, как показала Перлоу в своем исследовании, это вредит благополучию и работоспособности сотрудников, а также, скорее всего, плохо сказывается на конечном результате? Думаю, ответ можно найти в следующей закономерности рабочего поведения:
Принцип наименьшего сопротивления: когда нет явных признаков влияния той или иной поведенческой модели на конечный результат, мы склонны отдавать предпочтение тем моделям, которые на данный момент проще реализовать.
Возвращаясь к вопросу о том, почему культура мгновенной связи не сдает своих позиций: ответ, в соответствии с изложенным принципом, состоит в том, что это всего-навсего проще. Тому имеются по крайней мере две существенные причины. Первая из них связана с оперативностью отклика на нужды клиента. Если вы работаете в окружении, где можете получить ответ на свой вопрос или необходимую вам информацию немедленно, это облегчает вашу жизнь, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Если же вы не можете рассчитывать на столь скорый отклик, тогда вам придется загодя планировать свою работу, становиться более организованным, быть готовым что-то на время отложить и переключить внимание на другие дела, пока вы ждете ответа на свой запрос. Все это усложнит вашу повседневную рабочую жизнь, даже если в конечном итоге вы получите большее удовлетворение и более качественный результат. Описанный выше всплеск популярности мгновенного обмена сообщениями в профессиональной среде говорит о том, что такой подход стал предельно популярен. Если получение ответа на электронное письмо на протяжении часа облегчает работу то получение ответа посредством службы мгновенных сообщений, менее чем за минуту, увеличивает выгоду на несколько порядков.
Вторая причина, благодаря которой культура всеобщей взаимосвязи облегчает жизнь, состоит в том, что она создает такую среду, где становится нормой целый день не вылезать из почтового ящика: расторопно отвечать на последнее сообщение, в то время как накапливается гора следующих, и все это время радоваться своей продуктивности (об этом я вскоре скажу более подробно). Если бы почта внезапно оказалась на периферии вашего рабочего времени, то вам пришлось бы более внимательно продумывать, что вам предстоит сделать и сколько времени это займет. Такой вдумчивый подход дается нелегко. Посмотрите, например, на методологию планирования задач, представленную Дэвидом Алленом в его книге «Как привести дела в порядок» (Getting Things Done), – это вполне уважаемая система разумного планирования конкурирующих рабочих обязательств. Методика Аллена предлагает блок-схему из пятнадцати пунктов, которая помогает решить, какую задачу выполнять следующей! Конечно же, куда легче просто присоединиться к общей беседе, ответив на последнюю пересланную цепочку сообщений.
В своих рассуждениях я выбрал привычку постоянно быть на связи только как пример – это лишь один из многих частных случаев делового поведения, противоположного сосредоточенной работе и с большой вероятностью снижающего итоговую ценность производимого продукта. Компания в любом случае будет добиваться определенных успехов, поскольку в отсутствие измеримых показателей большинство сотрудников следуют принципу наименьшего сопротивления.
Можно привести и другие примеры: возьмите хотя бы распространенную практику назначать регулярные деловые совещания по каждому из проектов. Такие совещания громоздятся одно на другое и разбивают рабочий график до такой степени, что поддерживать концентрацию на задаче становится невозможно. Почему же эта практика сохраняется? Потому что так проще. Для многих людей такие летучие совещания становятся простым (хотя и малоэффективным) способом организации личного графика. Вместо того чтобы пытаться самим распланировать свое время и взятые на себя обязанности, они полагаются на то, что неизбежное еженедельное совещание вынудит их предпринять какие-то действия относительно текущего проекта, а в более общем плане – создаст видимость продвижения вперед.
Взгляните также на общепринятую, к сожалению, практику пересылать электронное письмо одному или нескольким коллегам, сопроводив его короткой, ни к чему не обязывающей фразой типа: «Какие мысли?». Чтобы написать такое сообщение, у посылающего уходят считаные секунды, но оно отнимает много минут (а то и часов, в наиболее сложных случаях), сил и внимания у адресатов, которым приходится придумывать внятный ответ. Если бы отправитель проявил чуть больше заботы, это могло бы на немалую долю сократить общее время, затраченное всеми участниками переписки. Так почему же столь часто мы видим подобные письма, если они отнимают время и негативного эффекта так легко избежать? Потому что для посылающего так проще. Это способ хоть немного очистить папку «Входящие», пусть даже временно, с минимумом затраченной энергии.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
