Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 81
Внедрение
Через два месяца после Франкфуртской декларации Ли обязал секретариат оперативно подготовить и выпустить книгу, в которой «Новая управленческая инициатива» разъяснялась бы так, чтобы все сотрудники могли понять: перемены необходимы. Книга должна была мотивировать их двигаться в одном направлении. Для того чтобы новое видение идей и ценностей как можно быстрее распространилось по компании, секретариат создал «Офис нового менеджмента», где и готовилась книга с лекциями, объясняющими философию руководителя компании. Издание этой книги позволило распространить «Новую управленческую инициативу» по всем подразделениям и аффилированным структурам компании.
Схема нового управления. На рисунке 2.1 показано систематизированное представление превращения Samsung в «компанию мирового уровня XXI века» на базе «Новой управленческой инициативы». Сотрудникам компании было рекомендовано поразмышлять над критическим положением Samsung и ее управленческой практикой, стимулирующей достижение количественных результатов. Предполагалось, что это позволит работникам по-настоящему проникнуться тревожной ситуацией и выработать в себе желание перемен. Изменения, которые должны были помочь преодолеть внутренний кризис группы, помимо правила «изменения начинаются с меня», основывались на четырех главных ценностях Конституции Samsung: повторное открытие гуманизма, этичности, благовоспитанности и учтивости. Те изменения, которые не основывались на Конституции Samsung, могли быть только временными и неполными.
Видение: компания мирового уровня. В своей декларации «Новой управленческой инициативы» Ли определил компанию мирового уровня как «компанию, которая вносит свой вклад в развитие общества, предоставляя клиентам наиболее конкурентоспособные товары и услуги, основанные на применении лучших талантов и технологий». Конкретизируя, Ли сказал: «Компания мирового уровня – это здоровая организация, члены которой имеют крепкие взаимосвязи и привязанности. Она характеризуется жизненной силой и достатком, в ней заключены самостоятельность и креативность».
Далее он добавил: «Компания мирового уровня взаимодействует с конкурентами с позиции силы. Ее уважают коллеги по отрасли и любят клиенты». Ли Гонхи верил, что все вокруг – от сотрудников, акционеров, поставщиков и клиентов до общества в целом – только выиграют от того, что Samsung станет глобальной бизнес-группой.
Рисунок 2.1. План действий в соответствии с «Новой управленческой инициативой»
Управление качеством. Ли считал, что наем талантливых людей для того, чтобы они производили товары низкого качества, – потеря для общества. По его мнению, Samsung должна была изготавливать товары высочайшего уровня, опираясь на менеджмент качества.
Вот замечания Ли, которыми он тогда проиллюстрировал свою решимость проводить в Samsung эти преобразования:
«После инаугурации на должность председателя я акцентировал внимание на стремлении к качественному росту. Samsung не сможет выжить, если не отринет представления и методы, ориентированные на количество, с которыми компания жила в течение 50 лет. Смещение нашего фокуса с количества на качество – все равно что отказ от пяти тысяч лет истории Кореи и пяти десятилетий истории Samsung. Такая трансформация потребует полнейшей самоотдачи».
Что с количеством? Побуждая своих сотрудников уделять первостепенное внимание качеству, Ли сказал:
«Соотношение количества и качества в Samsung должно быть нулем к десяти. Не пять к пяти или три к семи. Количество должно быть принесено в жертву качеству. Samsung готова остановить конвейер, если это будет нужно для того, чтобы поднять качество нашей продукции, услуг, людей и управления».
Однако далеко не все менеджеры Samsung смогли быстро осознать и усвоить мысли руководителя. Остановка производственных линий казалась им немыслимым делом – ведь это сразу привело бы к убыткам. Некоторые управленцы заявляли, что даже если компания не станет рыночным лидером во всех категориях, она все равно будет обладать самой высокой долей на мировом рынке в производстве микроволновых печей и электронно-лучевых трубок. Преследование качества, рассуждали эти менеджеры, будет равносильно отказу от всего, чего уже достигла компания. Другие утверждали, что качество естественным образом повысится, если продолжать количественный рост.
Со своей стороны Ли Гонхи заявлял совсем другое: количественный рост будет естественным следствием повышения качества. На встрече в Осаке 14 июля 1993 года он подчеркнул, что одержимость количеством окажется бессмысленной в постиндустриальном обществе XXI века: «Благодаря менеджменту качества снизится число дефектов, улучшится качество продукции, увеличится эффективность, а затем, в конечном счете, возрастет и объем производства. Управление качеством, таким образом, приведет к количественному росту. В настоящее время Samsung просто производит некачественный товар в массовых количествах. При нашей нынешней системе мы можем нарастить производство, но в итоге рыночная доля сожмется, а потери вырастут».
Качество продукта, людей и управления. Качество продукции с самого начала не было единственной целью. Частью решения также являлись рядовые сотрудники и менеджеры. Чем выше уровень специалистов, тем выше качество управления – и качество продукции. Ли Гонхи отмечал:
«Клиенты оценивают компанию каждый день. Поэтому предприятиям следует ценить и уважать своих клиентов, предоставляя им качественные товары и услуги, которые будут подтверждать их выводы».
Необходимыми элементами борьбы за качество Ли называл «креативность, стратегию и управление». Поскольку XXI век, без сомнения, привел бы к убыткам, работай компания как подражатель чужим решениям, то Ли Гонхи принялся искать творческих сотрудников, способных мыслить самостоятельно. Отныне работники Samsung должны были вооружиться проницательностью, чтобы быстрее всех осознавать открывающиеся возможности, а также превращать в возможности кризисные ситуации. Именно с такой целью Ли Гонхи выискивал наиболее одаренных людей и вознаграждал их с учетом проявляемых компетенций.
В отношении качества управления Ли требовал, чтобы высшие руководители возглавляли компании только после того, как полностью постигали «суть концепции бизнеса» этих предприятий или основные факторы успеха ключевых бизнес-уровней. Учитывая, что каждая отрасль промышленности имеет свою методологию и свойственные лишь ей особенности успешных продаж, снабжения и управления, менеджерам следовало разработать индивидуальную бизнес-философию и отыскать уникальные факторы успешности. Ли также отмечал, насколько велик разрыв между лидерами мировой промышленности и второсортными игроками. Он призывал Samsung работать на упреждение: создать систему быстрого принятия и исполнения решений, сосредоточиться на тех отраслях, где компания могла занять доминирующее положение.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 81
