Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
Я всегда считал, что руководители, которые с подчеркнутым вниманием относятся ко всем подробностям клиентского обслуживания, а не только к курсу акций, своим примером побуждают каждого в организации взять за правило – смотреть, как ты выглядишь со стороны. Срабатывает принцип домино – менеджеры среднего звена не хотят, чтобы их начальство открывало им глаза на то, как их участок работы выглядит «снаружи», особенно если эти менеджеры сами никогда не давали себе труда выйти за ограду!
Мы постоянно используем подход «посмотри на себя со стороны» – наши отели вот-вот откроются, и я собираюсь предложить менеджерам Virgin Hotels регулярно ночевать (без предупреждения) в случайно выбранных номерах своих отелей. Короткая инспекция номеров в течение дня не дает никакого представления о впечатлениях, которые останутся у заночевавшего гостя. Если хотите узнать, что именно вы продаете, посмотрите на свой сервис глазами потребителя. Как говорится в старой пословице, «как постелешь, так и поспишь»!
И пока мы говорим об индустрии гостеприимства, позвольте рассказать о самой, наверное, смелой из инициатив руководства, которые я только видел. Дело было во Флориде, в одном из отелей Virgin Holidays. Управляющий повесил в каждом лифте листок со своей фотографией, именем и номерами телефонов – рабочим, сотовым и домашним – и написал что-то вроде «Дорогие гости, если у вас возникнут любые проблемы, которые персонал не сможет решить к вашему удовлетворению, пожалуйста, звоните мне в любое время». Когда я спросил, не доставит ли это ему неудобств, он ответил: «Мне – никаких. Сотрудникам – возможно. Я позаботился, чтобы они знали, как я не люблю, когда дома меня беспокоят по рабочим делам». Он добавил, что повесил эти объявления год назад и что ему звонят раз, может, два в месяц. Прекрасный пример того, как топ-менеджер работает с клиентами на первой линии, в режиме 24/7!
Нечто похожее я делал, когда был генеральным директором в Virgin Atlantic. Я каждый месяц писал сотрудникам письма – сообщал, как идут дела в компании, что нового, и – это было до сотовых телефонов и электронных писем – указывал свой домашний адрес и домашний телефон, на случай, если сотрудники захотят со мной связаться. Звонили редко, как и флоридскому управляющему, но я всегда был рад услышать то, о чем мне хотели сказать.
Посмотри на себя конкурентно
Управлять компанией было бы намного легче, если бы найти руководителя было бы так же просто, как раздавать впечатляющие титулы – генеральный директор, президент, управляющий директор и т. д. Громкий корпоративный титул, начинающийся со слова «главный», может открыть перед вами двери (по крайней мере раз) или заставить людей ответить на телефонный звонок, но он не гарантирует того авторитета и влияния, которые являются признаками настоящего лидера – того, кто заработал свой пост, а не просто получил в подарок. По сей день слишком многие компании считают, что главного на посту должен автоматически сменять «человек номер два» в корпоративной иерархии, прилежно отстоявший в очереди. В королевских династиях это может работать, но в бизнесе далеко не всегда выполнимо.
Менеджеры среднего звена могут как привести компанию к успеху, так и разрушить ее, поэтому наличие хороших руководителей отделов на всех уровнях жизненно важно для любого бизнеса – но не всякий хороший менеджер может естественным образом дорасти до старшего руководителя. Конечно, в ряде случаев происходит именно так, но это не правило. Слишком часто «второе лицо» продвигают наверх, чтобы обеспечить преемственность в стиле руководства, что обычно переводится как «ничего не менять», или чтобы защитить наследие прежнего руководителя. В некоторых очень успешных компаниях это может иметь смысл, но даже в таких случаях я всегда считаю, что смена в верхах – идеальная возможность свежим взглядом посмотреть, куда компания движется (или не движется), и, если потребуется, небольшая встряска еще никому не повредила.
Разумеется, при рассмотрении кандидатов на руководящие посты, их резюме следует принимать во внимание, но при выборе следует учитывать и то, как они видят будущее. Если компания хочет двигаться вперед, клоны бывшего генерального директора редко добиваются перемен к лучшему. Независимо от того, насколько хорош был на своем месте предшественник, всегда найдется, что улучшить, поэтому я всегда спрашиваю у кандидатов «из своих»: «Итак, если вы получите эту работу, что в компании вы собираетесь изменить первым делом и почему?» Как бы нам ни нравилось нанимать на руководящие позиции людей из Virgin, я ничего не имею против того, чтобы добавить новой крови – пара свежих глаз (и ушей) часто может разглядеть скрытые возможности там, где старые кадры привыкли видеть норму.
Свои среди чужих
Между прочим, за последние несколько лет мы поставили новых генеральных директоров во главе наших крупнейших авиакомпаний Virgin Atlantic и Virgin Australia, и в обоих случаях это были топ-менеджеры – выходцы из двух крупных классических авиаперевозчиков. Думаю, кое-кого такое кадровое решение удивило.
Можно с полной уверенностью сказать, что в Австралии мы слегка взбудоражили отрасль, пригласив Джона Боргетти сменить покидавшего свой пост Бретта Годфри. Боргетти, проработавший 36 лет в Qantas, самой большой авиакомпании в Австралии, в самом прямом смысле прошел путь от экспедиторской до второго по значимости поста в компании. К нам он пришел заметно пришибленным, поскольку в Qantas его только что вычеркнули из списка кандидатов на пост генерального директора. На мой взгляд, это была их колоссальная ошибка, но мы вечно будем им благодарны за то, что позволили такому человеку выскользнуть из их когтей. Настолько благодарны, что спустя пару месяцев после прихода Джона меня так и подмывало послать председателю правления Qantas открытку со словами «Спасибо за прекрасный подарок», но я сумел задушить это желание.
Мы впервые встретились с Джоном, чтобы обсудить возможности его перехода к нам, в Сингапуре, после Гран-при Сингапура, одного из этапов автогонок в классе «Формула-1», и, должен признаться, я был поражен. Я сильно сомневался, что ветеран (36 лет в одной компании – огромный срок) крупной авиакомпании сможет вписаться в наш маленький и, мягко говоря, нестандартный австралийский бизнес, но Джон доказал, что я ошибаюсь. Он пришел на встречу полностью экипированным, подготовив стратегии вывода Virgin на новые высоты, и был по всем признакам нашим человеком. Хотя все книги по поиску своей половинки твердят, что нельзя строить отношения с человеком, который еще не оправился от неудачного брака, я чувствовал, что Джоном движет нечто большее, чем желание отомстить. Да, он был разгневан – и имел полное право гневаться из-за того, что ему не предложили пост руководителя компании, в которой он проработал всю жизнь, но было похоже, что он отчаянно ищет место, где сможет сделать все, что не смог сделать на прошлой работе. Когда я спросил, почему он не внедрил в Qantas одну особенно интересную программу, он ответил: «Потому что я не был генеральным и у меня не было поддержки совета директоров. А с вами, я уже чувствую, это не станет проблемой».
Достаточно сказать, что, если бы у нас была машина для клонирования лучших из лучших руководителей Virgin, Джона туда засунули бы в числе первых. Он всегда мыслит стратегически и при этом обладает прекрасными навыками работы с людьми, что является обязательным качеством для генерального директора любой из компаний Virgin. А огромным бонусом идет то, что он умеет читать мысли нашего главного конкурента в Австралии. Пару раз я сам видел, что он предугадывает их ходы – полагаю, 36 лет в одном месте даром не прошли. И столь же важно, что он пристально наблюдал за всем, что происходило в Virgin Blue (позднее переименованной в Virgin Australia), с позиции конкурента, и видел, где мы ошибались. Другими словами, он принес в нашу компанию исключительно важную способность «видеть нас так, как нас видят другие» и в соответствии с этим видением сумел внести несколько поправок в наш курс.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
