Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Что вы делаете, чтобы развивать чувство уверенности в окружающих? Работа трудна, это верно, но изначально вы определили те моменты, которые заряжают вас энергией. Связано ли это с разрешением проблем? С помощью клиентам? Или это чувство локтя в решении масштабных задач? Вы должны ухватить суть полученного ответа и сделать это чувство доступным для остальных. Люди нуждаются в том, чтобы их подбадривали, особенно – в периоды кризисов. Поэтому руководители обязаны внушать своим подчиненным чувство уверенности в том, что им суждено преодолеть неприятности и для победы есть все необходимые ресурсы. Иными словами: все это непросто, но мы уже успешно проходили через нечто подобное и сможем пройти еще раз.
Неуверенность может быть полезна
Самоанализ может привести еще к одному открытию: пониманию границ своих возможностей. Сомнение не является антиподом уверенности, оно, по сути, может быть формой самоанализа, к которой периодически должен прибегать каждый руководитель. Сомнение в правильности избранного способа ведения дел является свидетельством наличия живого и творческого мышления. Вы можете изменить процесс – или не сделать этого, но в любом случае вы трезво оцениваете окружающий мир и готовы к сюрпризам, которые он преподносит. Вот как можно заставить сомнения работать на себя:
Исключите сомнения. Засомневавшись, ищите способы развеять сомнения. Таким образом, вы сможете не только заострить проблемы, но и найти для них решения. Анализируя возможности отказа или фактические случаи отказа, инженеры делают именно это: ставят нечто под сомнение и проверяют его обоснованность.
Признайте обоснованность сомнения. Признавая наличие сомнений, вы демонстрируете взгляд на вещи, в основе которого разум, а не слепая вера. Когда проект начинает отклоняться от заданных параметров, вполне естественно усомниться в его успешности. Но даже если все идет хорошо, руководители обязаны обращать внимание сотрудников на области потенциальных неудач. Это не злопыхательство, а проницательность.
Поставьте под сомнение недостаток сомнений. Если же у вас нет сомнений, задайте себе вопрос, почему. Излишняя самоуверенность способна лишить вас понимания собственных слабостей. Излишняя уверенность в других способна вызвать к ним неоправданное доверие. Одно важное предупреждение: ставьте под сомнение действия, а не их мотивы. Так вы акцентируете свои сомнения на поступках и результатах, а не на личностных качествах.
Конечно, излишняя склонность к сомнениям не является поводом для гордости. Мало кому нравятся руководители, подверженные колебаниям или сомневающиеся в своей способности сделать то, что обещали. В таких случаях способность сомневаться перерастает в бесхарактерность. Кроме того, в вопросах этики и репутации сомнения не слишком уместны: основополагающие истины должны оставаться непоколебимыми.
И тем не менее в мире есть место сомнениям. Они заставляют нас изучать себя и свои действия. Конечно, это может показаться унизительным: ведь руководители обязаны поддерживать высокий уровень самооценки. Но если заоблачная самооценка становится почвой для необоснованных амбиций, можно ожидать печальных последствий. Компании разваливаются. Отрасли гибнут. Нации начинают войны. Поэтому разумное количество сомнений оказывает уравновешивающее воздействие.
Урок 12
Обратная связь
Мне нравится, когда люди обращают мое внимание на то, что я сделала не так. Это самое доброе, что можно сделать для человека.
Лиллиан Гиш, актриса немого кино
Каждому нужно знать, как у него дела и что он может сделать для того, чтобы стать лучше.
Стать партнером в фирме, оказывающей профессиональные услуги, очень непросто. Одним из мест, где достичь этого статуса особенно сложно, является Goldman Sachs – инвестиционная фирма с Уолл-стрит, обладающая легендарной репутацией в части хитроумных схем сделок и возможностей обогащения. Фирма, к настоящему моменту ставшая крупной компанией, использует при допуске к партнерству целый ряд весьма похвальных методов. Например, фирма выбирает в качестве кандидатов в партнеры лучших из лучших, которые затем проходят серию собеседований в различных офисах для того, чтобы исключить всякий субъективизм. Четко сформулированных критериев для перехода в ранг партнера не существует, но, исходя из подробного описания процесса в статье из Wall Street Journal, фирма ценит потенциальную возможность зарабатывать деньги, умение ладить с людьми и руководящие навыки. В этом перечне, похоже, не хватает одного аспекта: обратной связи с кандидатами. Один из партнеров, опрошенных газетой, сказал, что при рассмотрении своей кандидатуры он просто старался избегать ошибок. Второй шанс может быть предоставлен, хотя это случается редко. Тем не менее непредоставление обратной связи, которая показывала бы кандидатам их сильные и слабые стороны, можно расценивать как явное упущение: в том числе это могло бы дать возможность следующим претендентам учесть имеющийся опыт. (5)
Обратная связь – важнейшая часть процесса управления
Обратная связь нужна любой организации; очень странно, что на это нередко не обращают должного внимания. Исследование, проведенное в 2006 году The Ken Blanchard Group, выявило, что, по мнению восьми из каждых десяти сотрудников, их руководители не предоставляют им обратной связи; примерно столько же сотрудников сообщило, что руководители не прислушиваются к ним. Шестеро из каждых десяти считали, что руководители в недостаточной мере способствуют их развитию и продвижению. (6) Люди нуждаются в обратной связи. Каждому важно знать, как у него обстоят дела. Обычно, если нам ничего не говорят, мы полагаем, что у нас все в порядке; если что-то слышим, это означает наличие проблем. Это – недальновидный взгляд на вещи: задача руководителя – задать каждому сотруднику нужное направление. Вот несколько рекомендаций.
Делайте это по графику. Людям нужна информация о том, как они работают. Процесс информирования лучше формализовать, то есть заранее определить для него время. На это вам потребуется как минимум час. Вы можете делать это во время ланча или за кофе в корпоративной столовой. Определите, что хотите сказать, и начните разговор. Поощряйте диалог и свободный обмен мнениями.
Делайте это конструктивно. Начинайте свой отзыв на позитивной ноте. Отметьте то, что получается у сотрудника особенно хорошо. Большое количество негативной информации может ввести человека в шоковое состояние, поэтому критика должна всегда быть конструктивной. Не говорите, что у него «не складываются отношения в коллективе», скажите, что именно следует изменить в поведении – например, быть вежливее с коллегами. Процесс обмена мнениями поможет понять, что надо делать по-другому. Обратная связь – способ содействия развитию сотрудника, требующий умения внимательно слушать и точно реагировать на сказанное.
Делайте это своевременно. Отзывы о работе должны быть в режиме реального времени. Например, если вы видите, что у ваших сотрудников стало получаться лучше, скажите им об этом. Или укажите, на что нужно обратить внимание здесь и сейчас. Но не делайте это публично – скажем, на совещании в присутствии других людей. Можно воспользоваться электронной почтой. Увидев что-то, прокомментируйте это таким образом, чтобы сотрудник имел возможность усвоить сказанное с пользой для себя.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
