занимал, отличался весьма малым содержанием. Он служил лишь трамплином для администраторов, которые, перекладывая бумаги с места на место, ждали своего шанса занять пост президента корпорации.
Комитеты и подкомитеты, систематически создававшиеся в 20-х, 30-х и 40-х годах для планирования и направления развития «Дженерал моторс», фактически, эту задачу не выполняли. Они очень мало времени уделяли изучению широкой перспективы деятельности корпорации, а вместо этого занимались мельчайшими вопросами оперативного хозяйствования, которые вполне могли рассматриваться и решаться в отделениях или даже на еще более низких ступенях управления фирмы. Наглядным примером такого неправильного руководства служила деятельность наделенной весьма большой властью группы инженерной политики (ГИП), на которую, согласно первоначальному замыслу, возлагалась задача представлять на рассмотрение высшего руководства «Дженерал моторс» рекомендации относительно общей политики в области производства и разработки новых видов продукции. Но вместо того, чтобы действовать в рамках именно таких полномочий, ГИП по горло увязла в решениях по мелким техническим вопросам, например относительно размера и формы бамперов для легковых автомобилей, или конфигурации карбюраторов, или звучания зуммера, сигнализирующего о необходимости пристегнуть ремень безопасности. Практически любое решение, касающееся деталей производства, приходилось выносить на обсуждение ГИП. Это отнюдь не были вопросы общей политики. Сверх всякой меры загруженная такими мелочами, ГИП часто не замечала общие тенденции обновления продукции, охватывавшие всю отрасль. Одним из примеров подобного упущения послужил бум в производстве малогабаритных автомобилей. Несколько проектов малолитражных машин, с разработкой которых я был связан, передавались в ГИП официально и неофициально в середине и в конце 60-х годов. Эти проекты небольших, многоцелевого назначения автомобилей облегченного веса, менее материалоемких, потребляющих меньше горючего, сделали бы нашу продукцию за счет низкой себестоимости производства способной конкурировать с импортными машинами, продажа которых быстро возрастала. Хотя рынок сбыта таких машин стремительно расширялся, ни один из предложенных нами проектов принят не был, так как ГИП была настолько обременена рутинными операциями, что не сумела разглядеть более широкие перспективы развития отрасли.
Точно так же, как ГИП узурпировала инженерно-конструкторские прерогативы отделений и не справлялась со своими намного более важными задачами в области планирования продукции фирмы, так и другие комитеты и подкомитеты корпорации не выполняли своих прямых обязанностей, не замечали новых явлений в порученных им сферах – в маркетинге, связях с общественностью, подготовке кадров, производстве, распределении и в остальных областях.
На своем посту главы группы отделений я мог лично наблюдать нелепые последствия такой централизации. Руководство корпорации не принимало решений, которые были необходимыми для «Дженерал моторс». К тому же сама система приводила к длительному затягиванию принятия решений, настоятельно требовавших немедленных действий. Я жаловался на все это, но не смог заручиться поддержкой, чтобы добиться изменения ситуации. Обычно, когда я предлагал перспективные программы, которые привнесли бы в отечественный автобизнес какую-то степень управляемости и планирования, мои боссы, говорили: «Черт возьми, действуй дальше и внедряй их». Но при этом я не получал ни поддержки, ни средств, необходимых для реализации этих программ.
Пребывание «наверху» явилось для меня жестоким уроком. После восьми лет руководства отделениями легковых автомобилей я осенью 1972 г. внезапно оказался в положении администратора без прямых оперативных обязанностей, на бесплодном посту руководителя группы. У меня не было бизнеса, которым я мог бы непосредственно управлять. Если на протяжении восьми лет я играл защитника, то теперь мне приходилось наблюдать за игрой со скамейки запасных. Но я хотел участвовать непосредственно в самой игре. Именно полевым игроком. Это ощущение пустопорожности моего поста еще усугублялось личными отношениями.
В той полосе моей карьеры, когда я был лишь одним из рядовых парней в корпорации и все свое время – служебное и свободное – проводил в компании с другими служащими «Дженерал моторс» или с поставщиками фирмы, у меня была тесно спаянная группа друзей из сотрудников корпорации и я следовал принятым в «Дженерал моторс» нормам поведения и манере одеваться. Но постепенно до моего сознания начало доходить, что все мы становимся слишком безликими, слишком похожими друг на друга. Мы стали терять контакт с Америкой, с нашими покупателями. К тому же, хотя я любил трудиться, я всегда высоко ставил также и жизненные наслаждения. Поэтому у меня вошло в привычку расширять круг своих друзей и разнообразить свои вкусы. Но эти мои особенности обусловили казавшийся нескончаемым ряд конфликтов на личной почве, причем самым острым был конфликт с Роджером М. Кайесом, который являлся моим непосредственным боссом, когда я возглавлял отделения «Понтиак» и «Шевроле». Он превратил мою жизнь в пытку и задался целью добиться моего увольнения. Он сам неоднократно говорил мне об этом. К счастью, меня выручали мои личные деловые качества, позволившие мне достичь таких больших успехов в управлении названными двумя отделениями, что они надежно ограждали меня от всех нападок Кайеса. Но я отчетливо помню стычки с ним, особенно когда его бесила моя манера одеваться. В корпорации существовало неписаное правило носить темный костюм, светлые сорочки и туго завязанные галстуки. Я следовал этому правилу почти буквально, отступая от него лишь в том, что носил стильные, итальянского покроя костюмы, пастельных тонов сорочки с широким воротником и галстуки, завязанные свободным узлом.
«Черт возьми, Джон,- вопил Кайес.- Неужели вы не можете одеваться как положено бизнесмену? А заодно и подстригать волосы?»
Волосы у меня почти покрывали уши и я носил бачки. Я полагал, что как моя одежда, так и прическа были современны, но не вызывающи, и поэтому отвечал: «Бизнес «Дженерал моторс» -ежегодный выпуск машин нового стиля -это как раз и есть бизнес, следующий моде. А какого рожна вы понимаете в моде? Здесь все кругом носят костюмы с узкими лацканами и мешковатые брюки с отворотами, на четыре дюйма выше ботинок».
То обстоятельство, что я был разведен, вел себя свободно, встречался с молодыми актрисами и манекенщицами, также приходилось явно не по нутру администраторам корпорации или их женам. Не по нраву им было и мое регулярное исчезновение со светских встреч управленческого персонала. Долли Коул, вторая жена тогдашнего президента корпорации Эда Коула, после моего второго развода однажды позвонила мне, когда я встречался со своей нынешней женой Кристиной, и сказала: «Они там все на 14-м этаже шокированы. Ради бога, не женитесь снова. Дайте им остынуть. Все, что вы должны сделать, это затаиться и переждать. Эти дяди за пять лет все сойдут со сцены. А сейчас не калечьте себе карьеру».
Руководящие служащие компании очень часто звонили моим друзьям
