блузки и туфли на высоком каблуке, издающие мелодичное цоканье на лакированном паркете. Многие из них двигаются, словно модели, разве что выглядят общительными и доброжелательными, а не бесстрастными статуями. Мужчины тут все как один ухоженные и подтянутые и ведут себя так, словно привыкли отдавать указания, правда, в весьма дружелюбной манере, как командиры бойскаутов. Возникает чувство, что если спросить у одного из них, как пройти куда-то, он в лепешку расшибется, чтобы помочь вам найти путь — даже если сам его не знает.
Я присела рядом с двумя студентами, которые очень бурно обсуждали грядущую поездку — студенты Гарвардской бизнес-школы вообще все время планируют новые походы, вылазки и вечеринки или делятся впечатлениями о недавно совершенных. Они спросили, что привело меня к ним в общежитие, и я ответила, что прибыла сюда провести ряд интервью для книги об экстравертах и интровертах. Я не упоминаю, что один мой друг, некогда окончивший это заведение, как-то в разговоре высказался об этом месте, как о «настоящей Мекке для экстравертов». Но, оказывается, говорить ничего и не нужно.
— Удачи вам в поисках интроверта, — говорит один из студентов.
— Эта школа была создана для экстравертов, — подхватывает другой. — И оценки, и общественное признание тут так или иначе зависят от этого качества. Таковы местные правила. Здесь все открыты и общительны.
— Неужели здесь не найти ни одного тихони? — спрашиваю я.
Они с любопытством смотрят на меня.
— Это маловероятно, — завершает разговор первый студент.
* * *
Гарвардская бизнес-школа — это исключительное место. Ее основали в 1908 году[123], как раз в то время, когда Дейл Карнеги начинал свой путь коммивояжера, и за три года до проведения им первого семинара. Школа позиционирует себя как образовательное заведение для «настоящих лидеров, которые влияют на развитие общества». Среди ее выпускников президент Джордж Буш-младший, значительное количество руководителей Всемирного банка, председатели казначейства США, мэры Нью-Йорка, руководители крупных компаний, таких как General Electric, Goldman Sachs, Procter & Gamblе и, что интересно, Джеффри Скиллинг[124], виновник скандала с Enron[125]. В период с 2004 по 2006 год примерно 20 процентов высших руководящих должностей в компаниях из списка Fortune 500 занимали выпускники Гарвардской бизнес-школы.
Выпускники этого заведения влияют на нашу жизнь больше, чем мы думаем. Часто именно они решают, с кем и когда нам предстоит воевать; они определили будущее автоиндустрии Детройта; так или иначе были замешаны во всех кризисах, потрясавших Уолл-стрит, Мейн-стрит и Пенсильвания-авеню[126]. Если вы принадлежите к корпоративной Америке, то, весьма вероятно, именно бывшие ученики Гарвардской бизнес-школы регламентируют вашу жизнь, принимая решения о том, сколько приватности вам полагается на рабочем месте, как много семинаров по работе в команде в течение года следует посетить и как добиваться большей креативности — в одиночестве или в ходе мозгового шторма. Учитывая огромный масштаб их влияния на нашу жизнь, было бы неплохо изучить, кто поступает в это заведение и каких принципов придерживается по его окончании.
Студент, пожелавший мне удачи в поисках интроверта, был твердо уверен, что тут таких не найдешь. Очевидно, он не был знаком с первокурсником Доном Ченом. Впервые я встретилась с Доном в оранжерее Шпанглера, где он сидел в нескольких рядах от меня и студентов, обсуждавших план поездки. С виду типичный учащийся данной школы: высокий, вежливый, с обрисованными скулами и дружелюбной улыбкой, подстриженный по последней моде. Как и многие другие, он хочет найти работу в частной фирме после завершения образования. Но стоит с ним заговорить, как сразу замечаешь, что его голос звучит тише, чем у однокурсников, голова немного наклонена вперед, а на губах играет задумчивая улыбка. Дон называет себя «горьким интровертом» — чем больше времени он проводит в бизнес-школе, тем сильнее чувствует необходимость исправить это «упущение».
Дон любит проводить время наедине с собой, но в местных условиях это сложно. Каждый день начинается с того, что рано утром он и его «учебная команда» — группа студентов, занимающихся вместе (быть членом такой команды строго обязательно) — готовятся к занятиям (в школе даже в душ сходить в одиночку проблематично). Остаток времени до обеда проходит в учебной аудитории, в компании девяноста студентов, сидящих в деревянном амфитеатре, с высоким президиумом в центре. Как правило, в начале занятия преподаватель просит одного из студентов описать аудитории разбираемый сегодня случай. Обычно изучаются реальные примеры из бизнеса — скажем, некий CEO[127] планирует в корне пересмотреть политику компании в отношении заработной платы. Во время этого упражнения главное действующее лицо (в данном случае СЕО) именуется протагонистом, и основной вопрос преподавателя звучит как: «Как бы вы поступили на месте протагониста?» — очевидно, что студенты скоро окажутся на этом месте.
В основе положений Гарвардской образовательной программы лежит убежденность в том, что лидеры часто действуют в условиях недостатка информации, но вести себя при этом должны твердо и решительно. Ключевой вопрос тут стар как мир: если у вас недостаточно данных — а чаще всего так и бывает, — будете ли вы действовать или предпочтете собрать больше информации? А что, если промедление будет стоить вам доверия или вы потеряете запал? Ответ далеко не однозначен. Действия на основе плохой информированности приводят к беде, а проявление нерешительности подрывает боевой дух последователей, инвесторы не сделают вложений в ваше дело, и вся организация может рухнуть.
Во время обучения в Гарвардской школе бизнеса предпочтение отдается уверенности. Пусть СЕО не знает точно лучшего пути, действовать он должен непременно. В свою очередь ученики тоже должны высказать свое мнение. Как правило, они уже делились им со своими собратьями из учебной команды и теперь готовы выступить перед всей аудиторией. После того как один ученик высказывается, преподаватель подталкивает остальных оспорить предложенные идеи или дополнить их своими. Примерно половина оценки студента и в значительной мере будущий социальный статус зависит от того, насколько успешно он справляется с такими заданиями. Это позволяет понять, чего он стоит: светит ему что-нибудь в жизни или он очередной неудачник.
Многим адаптироваться в такой системе не трудно. Но только не Дону. Ему сложно продвигать свою позицию во время подобных дискуссий. Порой он вообще воздерживается от выступления. Он предпочитает говорить, только если считает свой взгляд по-настоящему свежим или если категорически не согласен с мнением другого студента. Это вполне разумно, но Дон считает, что ему нужно набраться смелости и научиться больше говорить, просто чтобы получать больше «эфирного времени».
Дон и другие вдумчивые ученики Гарвардской бизнес-школы часто обсуждают аудиторные дебаты. Существует ли тут допустимый предел? Существует ли достаточный минимум? В каких случаях возражение чужому
