Книга Коактивный коучинг - Генри Кимси-Хаус

Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64

Ценность коучинга для бизнеса очевидна. Она выходит за рамки решения текущих вопросов, предполагая развитие сотрудников, особенно руководителей. Разговор в стиле коучинга, формальный или нет, идет на пользу и тому, кто выступает в роли подопечного, и тому, кто исполняет роль коуча. Организация тоже оказывается в выигрыше (рис. 3).

На уровне организации выгода заключается в том, что создается коактивная культура, которая проникает во все взаимоотношения и обеспечивает приток энергии. Не каждый разговор несет коучинговую нагрузку, но каждый дает возможность прочувствовать, в чем сила коактивного взаимодействия. Корпоративная культура в этом случае сама формирует безопасную и стимулирующую среду – ту самую обстановку, в которой каждый может рассчитывать на открытость, доверие и поддержку в стремлении развиваться.

Для создания такой культуры, опирающейся на возможности коактивного коучинга, существуют проверенные методы. В последующих пяти главах второй части мы рассмотрим примеры ситуаций коактивного общения и дадим развернутый ответ на вопрос «Как мы это делаем?».

Часть II

Коактивное общение с примерами бесед

До сих пор мы рассматривали коучинговые беседы сквозь призму коактивной модели и разницу между коактивным взаимодействием в рамках профессиональных сессий и в ходе неформальных разговоров, когда кто-то принимает на себя роль коуча. В этой части мы покажем, каковы отличительные признаки этой роли, чем именно занят профессиональный коуч или руководитель в процессе коактивного общения. Мы выделяем пять аспектов:

● Вслушивание.

● Интуиция.

● Любопытство.

● Движение вперед и вглубь.

● Управление собой.

Каждый из этих пяти аспектов является компетенцией коуча (или руководителя), необходимой для эффективного взаимодействия. Представьте, что подопечный стоит на сцене в лучах пяти прожекторов. В процессе беседы ярче светит то один, то другой, но все они остаются включенными. Каждый соответствует одной компетенции, необходимой для ведения коактивного разговора, по ходу которого коуч, опираясь на свою интуицию и опыт, постоянно меняет освещение. Только практика позволяет коучу отточить эти навыки и превратить их в эффективные инструменты для получения максимальной отдачи от разговора.

В последующих главах мы подробно опишем эти компетенции и приведем примеры их использования. Соответствующие пять аспектов представляют собой понятные методы, которыми можно активизировать то или иное направление беседы. В каждой главе будут даны примеры диалогов, иллюстрирующих конкретный навык, а также упражнения, позволяющие его развить.

Глава 3

Вслушивание

Зачастую, чтобы растрогать человека, нужно просто внимательно его выслушать. Почему это производит такое впечатление? Возможно, потому, что в наше время это редкость. Когда один собеседник проявляет глубокую заинтересованность в другом – ловит каждое его слово, сопереживает, у рассказчика возникает чувство, что его понимают, и он охотно раскрывается. В то же время это способствует ощущению безопасности и росту доверия. Искренняя готовность внимательно слушать чрезвычайно важна в любой беседе, но для эффективного коучинга она просто необходима. Именно поэтому мы обсуждаем этот аспект коучинга первым.

Умение вслушиваться – талант, и каждый наделен им в той или иной степени. Если вы хотите стать коучем, то прежде должны раскрыть в себе талант слушателя. В то же время это еще и практический навык, который можно тренировать. Настоящее мастерство коуча заключается в том, чтобы развить природный талант до уровня высокого искусства. Коуч использует этот дар так же легко и изящно, как спортсмен или музыкант свой.

Большинство людей чаще всего слушают других поверхностно. Повседневные заботы, высокий темп жизни не позволяют углубляться в то, что кажется несущественным. Социальные сети приучили нас укладываться в 140 печатных знаков, а кнопка «лайк» сделала ненужными даже их. На что-то более глубокое просто нет времени. Это можно понять, но такое общение подобно фастфуду. Коуч-сессия в формате диалога – время, специально отведенное для глубокой беседы. Умение вслушиваться в этой ситуации становится решающим навыком коуча. Разговор руководителя с подчиненным, скорее всего, будет короче – работа налагает определенные ограничения, но даже короткая беседа может послужить основой для укрепления отношений и своеобразной подзарядкой.

Обычно, слушая другого, мы главным образом слышим слова. Наше внимание направлено на то, что сказал собеседник, и на то, что следует сказать в ответ. Словесные баталии происходят на уровне сформулированных смыслов. «Ты этого не говорил». – «Но это то, что я имел в виду». – «Возможно, но сказал-то ты другое». В большинстве случаев руководители и сотрудники ведут поверхностные разговоры, что, впрочем, не делает их менее важными. В условиях хронической нехватки времени они ограничиваются тем, чтобы сформулировать проблему, оценить варианты ее решения и как можно быстрее выбрать оптимальный. Иногда большего от подобного разговора и не требуется. Но если это единственный принятый стиль общения с сотрудниками, то в погоне за результатом руководитель упускает прекрасные возможности для достижения лучшего взаимопонимания и взаимодействия, а значит, не использует обучение и творческие способности коллектива.

Повседневные разговоры в быту и на работе отличаются еще и чрезвычайной хрупкостью связей, возникающих между собеседниками. Мы вступаем в разговор, но не проходит и нескольких секунд, как что-нибудь отвлекает нас или же мы начинаем обдумывать собственный ответ. Что-то может вдруг показаться более важным, более любопытным или просто раздражающим. Подобно нашему смартфону, который при движении незримо переключается с одной беспроводной сети на другую, наше внимание мгновенно перескакивает с одного предмета на другой.

Скорее всего, вы замечали это за собой или за другими. Вместо того чтобы вслушиваться по-настоящему, мы начинаем думать о том, что бы такое ответить, когда собеседник замолчит. Мы ищем достойные внимания аналогии или даже пытаемся превзойти своим ответом собеседника. «Это еще что! Со мной и не такое случалось. Вот помню…» Мы даем нашим собственным переживаниям захватить себя, принимая что-то из сказанного на свой счет. Мы едва вслушиваемся в то, что нам говорят, торопясь оценить – и обесценить – сказанное собеседником.

Особенно часто это происходит в рабочей обстановке. Каждый занят своим делом, извлекая из разговора лишь тот минимум, который необходим, чтобы решить «горящий» вопрос и перейти к следующему. Неудивительно, что при этом люди чувствуют себя винтиками бездушной машины, а не живыми существами и что синдром чрезмерной занятости представляет серьезную проблему в организациях. Все говорят, но никто не слышит.

Эффективный коучинг, кто бы его ни проводил – профессиональный коуч или руководитель, требует внимательного вслушивания для искусной сонастройки. Тот, кто умеет вслушиваться, знает, как углубить взаимодействие. Слово «взаимодействие» здесь подходит как нельзя лучше, поскольку вслушиваться – это не пассивная роль. Вслушивание представляет собой активное действие.

Осознание и воздействие

Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 64