Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
Конечно, сегодня существуют информационные системы менеджмента, цель которых заключается в информировании руководителей. Как уже говорилось, предполагается, что профессиональный менеджер сидит в своем кабинете и читает отчеты ИСУ. Поскольку информации в них слишком много, чтобы ее переработать и понять, данные объединяются, разбиваются по временным периодам и аккуратно «упаковываются» (в результате, как по мановению волшебной палочки, то, что постичь невозможно, превращается в то, что вполне постижимо человеческим умом). Вот способ, которым профессиональным менеджерам механистических бюрократий приходится приобретать столь необходимые им знания.
Но насколько же действительно может быть сведущ руководитель, который читает слова и цифры, представленные на листах отчетов? Я подозреваю, что не слишком, ведь существует другой тип «знания», который намного больше нужен для управления организацией. Позаимствовав термин у антрополога Клиффорда Гирца, я назову его «обильными знаниями» и по аналогии предложу понятие «обильного менеджмента»[244]. «Скудный» менеджмент удален от предмета, на который направлены его усилия; он действует, как бы переставляя фигуры на шахматной доске («портфолио» компании сегодня невероятно популярная концепция), и не прилагает слишком больших усилий, чтобы повлиять на то, как эти фигуры двигаются в реальности, и даже на то, как они взаимодействуют друг с другом. Это делается лишь поверхностно. Оказавшись в условиях, где организация не способна заниматься новаторством, «скудный менеджмент» вкладывает огромные средства в мощности для научных исследований. Столкнувшись с потребностью использовать в своих продуктах новинку электроники, «скудный менеджмент» приобретает фирму, работающую в этой сфере, и «приклеивает» ее к остальным направлениям своей деятельности. А когда общество обвиняет его организацию в социальной безответственности, «скудный менеджмент» возлагает всю вину на вице-президента, возглавляющего деятельность в сфере социальной ответственности.
Менеджеры, получающие информацию от ИСУ; менеджеры, знания которых складываются из черных символов на белой бумаге, решаются вмешиваться во что-либо только поверхностно. Типичным примером использования информации в «скудной» ее форме – агрегированной, аналитической, разрозненной – был подсчет потерь во Вьетнаме. Именно благодаря такой информации министр обороны США в 1961–1968 гг. Роберт Макнамара «знал» о событиях той злосчастной войны. Несомненно, Макнамара может послужить архетипом профессионального менеджера, истинным героем поколения магистров делового администрирования, так же как армия США явно была архетипом механистической бюрократии.
«Обильная» информация – это, напротив, информация, богатая деталями и красками, далеко выходящая за рамки сведений, которые можно представить исключительно количественно и в сжатом виде. Ее «раскапывают» на местах люди, лично заинтересованные в том явлении, на которое они стремятся повлиять благодаря этим сведениям. Во Вьетнаме, чтобы получить такую информацию, нужно было заглянуть в глаза вьетнамских крестьян; в бизнесе это сведения о пожеланиях потребителей, о настроениях работников фабрики, о сложностях, связанных с внедрением технологических изменений; на государственном уровне это услуги, которыми фактически обеспечивается население страны, а также мнение граждан о них на момент их предоставления. Я считаю, что это именно тот тип информации, который снабжает сведениями нашу интуицию и который предусматривает «обильный» менеджмент, менеджмент, сильно и глубоко вмешивающийся в события, чтобы оказать желаемое влияние и интегрировать деятельность организации. Люди, практикующие такой менеджмент, стараются получать информацию в обход ИСУ. Они неожиданно появляются в производственных цехах или, еще лучше, работают в них периодически; они встречаются с потребителями либо, еще лучше, по возможности сами являются потребителями собственных продуктов и услуг.
К сожалению, когда организации становятся очень большими, сложными и диверсифицированными, менеджерам все труднее делать это; им все труднее практиковать «обильный» менеджмент. Просто в такой ситуации им нужно слишком много делать, слишком много знать. Именно поэтому нашим политическим лидерам приходится довольствоваться агрегированными данными результатов опросов общественного мнения вместо того, чтобы получать сведения из бесед с обычными гражданами (недавно в одной канадской газете правительство консерваторов обвинили в том, что в течение нескольких лет пребывания у власти оно постоянно предоставляло сведения о своей деятельности на основе средних показателей по четырем опросам граждан в неделю!); и именно поэтому бизнес-лидеры пользуются маркетинговыми отчетами вместо того, чтобы встречаться с обычными потребителями. А в результате они имеют абстрактные данные, иногда непозволительно абстрактные, как в случае с упомянутым выше подсчетом потерь во вьетнамской войне. Статистика замещает человека из плоти и крови, и менеджеры думают, что прекрасно проинформированы, в то время как в душах граждан и потребителей нарастает возмущение и гнев.
Конечно, механистическая бюрократия, по крайней мере работающая на диверсифицированных рынках, имеет свое решение этой проблемы, которое базируется на ее искренней вере в разделение труда. Менеджеры в головных офисах, которые не могут иметь достаточно информации обо всех подразделениях и направлениях деятельности, управляют стратегическим портфолио – они покупают и продают фирмы. Отдельными фирмами управляют менеджеры подразделений, которые, находясь непосредственно в них, могут получить все необходимые сведения. К сожалению, и эта система не работает так, как хотелось бы. Менеджеры подразделений, которые, как предполагаются, в процессе управления должны опираться на «низы» своей фирмы, постоянно ощущают пристальный взгляд сверху; из-за того что им приходится постоянно действовать с оглядкой на «верхи», их внимание рассеивается. Речь в данном случае идет о поверхностном контроле, при котором менеджерам на местах необходимо удовлетворять требования тех, кто руководствуется исключительно основными экономическими показателями деятельности подразделений. Управлять – это значит контролировать тем или иным способом. А когда в организации слишком много уровней управления, контроль становится чрезмерным. Следовательно, административные структуры, которые пропагандировали Чендлер и Вильямсон, вовсе не лучше других. Во всяком случае это стало очевидным после того, как оказалось, что в результате постоянного давления и рационализации, а также стремления напрямую контролировать производительность эти структуры подавляют гуманные инициативы и не позволяют людям проявлять личную заинтересованность в своем труде.
Все это возвращает нас к теме формирования стратегии, к установлению основного направления организации. Стратегию можно рассматривать просто как позицию, а можно – как более сложную перспективу развития. Первый взгляд сосредоточен на конкретных продуктах и рынках, другой – на осознанных бизнес-идеях, на том, как организация делает свое дело. В менеджменте инвестиционного портфолио стратегия рассматривается как позиция или как минимум набор позиций, слабо связанных друг с другом. Такой подход вполне созвучен «скудному менеджменту». Но этого явно недостаточно, поскольку позиции также должны иметь смысл: каждая из них должна предполагать какую-то богатую перспективу. И эту перспективу невозможно создать без масштабного знания ситуации, без глубокого интереса и участия. Если подойти к этому вопросу с другой стороны, это означает, что богатый, творческий подход к формированию стратегии требует широких, всеобъемлющих знаний и умственного синтеза. Но синтез, как уже говорилось, существенно отличается от рационального анализа и является областью компетенции загадочного правого полушария головного мозга, которое «переваривает» в первую очередь неточные данные. Таким образом, поскольку наши механистические бюрократии, диверсифицированные или нет, ориентированы на точные данные и аналитический образ мышления, они склонны рассматривать стратегию прежде всего как позицию. А в итоге они создают скудные стратегии, которые слабы и безжизненны, и в лучшем случае имитируют стратегии, уже выработанные другими организациями, – этакие «уопперы»[245], подозрительно сильно напоминающие гамбургеры «бигмак».
Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
