Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
Впоследствии благодаря все тому же профессиональному менеджменту подход Тейлора был перенесен на все области организационной деятельности, начиная с календарного планирования производственных процессов и отбора новых работников и заканчивая формулированием стратегии. Однако это вовсе не было его основополагающей идей, она явно была неправильно понята.
Тейлор не пытался запрограммировать работу, в которой он не разбирался досконально. Его исследования и эксперименты были невероятно тщательными и педантичными; он сначала описывал, и только потом предписывал. Но многие его последователи этого урока не поняли. Например, стратегические плановики дают массу «полезных» рекомендаций, почти ничего не зная о том, как на самом деле формируются стратегии. В период между 1960 и 1970 гг., когда стратегическое планирование пропагандировалось особенно агрессивно, нам практически не было представлено каких-либо эмпирических свидетельств, которые могли бы приподнять завесу таинственности над процессом создания стратегии. Просто голословно предполагалось, что «рациональный» подход в данном случае работает лучше. Сейчас у нас уже имеются некоторые доказательства, и они четко указывают на наивность предпосылок, лежащих в основе идеи стратегического планирования. Во-первых, процесс создания стратегии очень сильно зависит от синтеза, в то время как формальное планирование предусматривает исключительно аналитический подход. Разложение процесса на этапы и перечни контрольных вопросов не позволяет нам затем восстановить его. Во-вторых, создание стратегии представляет собой в высшей степени динамичный процесс, предусматривающий постепенное и постоянное обучение как реакцию на непредсказуемые события. А формальное планирование предлагало статичную последовательность этапов, превращая считающееся предсказуемым будущее в набор заранее расписанных и запрограммированных стратегий.
В 1979 г., стараясь объяснить огромный успех Texas Instruments, Марианн Джелинек опубликовала книгу Institutionalizing Innovation. Ее основной аргумент заключался в том, что успехи Тейлора в производственных цехах можно воспроизвести в кабинетах руководителей, используя такие же процессы, но на ином уровне обобщения. Автор пишет: «Планирование и политика возможны только благодаря административным системам, поскольку именно в этих системах объединяются все знания и вся информация о рабочих заданиях»[237]. Однако на самом деле такие системы ничего не объединяли. Вскоре после выхода этой книги они потерпели полный крах, а исследователи пришли к выводу, что знаменитая система планирования Texas Instruments не способствовала новаторству[238]. И нам не было представлено ни одного свидетельства того, что успех этой компании имел какие-либо иные источники, нежели талантливый лидер, который знал, что надо постоянно учиться, и благодаря своей огромной энергии и энтузиазму сумел привлечь множество способных людей, вдохновив их своими идеями. А способные люди, без сомнения, – это основа любой преуспевающей организации. Именно они создают и хорошие системы, по крайней мере хорошие для них. Уберите этих талантливых людей, и системы перестанут работать. Как показал опыт Texas Instruments, намеренно институционализировать новаторство невозможно.
Но стратегическое планирование и другие управленческие методики потерпели крах не только из-за незнания процессов, которые пытались ими заменить. Они оказались совершенно неэффективными еще и потому, что подход Тейлора был неуместным в других контекстах, т. е. в ситуациях, в которых умение людей творчески мыслить и их мотивация были намного важнее, чем их способность выполнять простые, рутинные операции.
Много лет назад Тейлор писал: «В прошлом главным был человек, в будущем на первое место должна выйти система»[239]. Поистине пророческие слова. Важной стала процедура, а не человек, который ее выполнял. Но даже если вы занимаетесь переносом чугунных чушек – как в одном из самых знаменитых исследований Тейлора, – такое отношение не имеет большого значения, по крайней мере с точки зрения тех, кого в первую очередь заботит продуктивность организации. Работа выполняется, и выполняется быстро, при условии, что люди неизменно проявляют готовность заниматься ею, даже если дело, которым они занимаются, не доставляет им никакого удовольствия. Но если работа требует, чтобы рабочий умел думать, то для ее эффективного выполнения необходима мотивация человека – его личная заинтересованность и приверженность своей организации. Формальные системы не заставляют мозги работать – они, скорее, «выключают» их. Лишив работника возможности контролировать свой труд – как, например, это делалось в рамках стратегического планирования, когда контроль передавался менеджерам, на которых возлагалась вся ответственность за выполнение плана, – мы со временем пришли к полному уничтожению их мотивации.
Таким образом, профессиональный менеджмент, ставя системы выше людей, способствовал обескровливанию организаций, медленно и постепенно лишая их способности выполнять умственную работу именно так, как она должна выполняться – с энтузиазмом, энергией и воображением. «Научный менеджмент» Тейлора «обокрал» не только рабочих, которым стали безразличны итоги их труда, но и менеджеров и аналитиков, деятельность которых в результате его распространения была совершенно лишена человечности, дегуманизирована.
Культ рациональности, нашедший проявление в так называемом профессиональном менеджменте, привел к разрушению глубоко укоренившейся эффективности многих крупных организаций, изгоняя из них саму атмосферу гуманности. Используя собственную форму reductio ad absurdum[240], профессиональный менеджмент сделал организации настолько рациональными, настолько продуктивными, что они утратили способность функционировать эффективно. Альфред Чендлер и Оливер Вильямсон опубликовали с огромным восторгом встреченные публикой книги о преимуществах административных систем перед рыночными взаимоотношениями[241]. Менеджеры описывались в них как люди, способные эффективнее управлять определенными операциями в рамках своих административных иерархий (например, путем вертикальной интеграции), чем рынок. Но какую цену мы платим за это с точки зрения гуманности наших организаций? И с точки зрения их эффективности? Чендлер назвал свою книгу, за которую он был награжден Пулитцеровской премией, «Видимая рука» по контрасту с концепцией «невидимой руки» рыночных сил Адама Смита, использованной им для описания власти администраторов. Возможно, более подходящим названием для книги Чендлера было бы «Видимая лапа».
Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 149
