Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
Но уж если руководитель отдела уверен в том, что данную информацию необходимо донести до каждого сотрудника, причем желательно на эмоциональном подъеме: «…Победа будет за нами» – тут уже без роли «рупора» не обойтись.
С точки зрения управленческих воздействий Г. Минцберг выделил следующие роли:
Ежедневно и ежечасно НОПу приходится вживаться в предназначенные для него разные роли.
Важно самому не попасться в плетущиеся сети (задач, проблем, конфликтов…). Ведь отдел продаж существует в динамичном развитии, вместе с рынком, компанией, менеджерами. И задача «главного артельщика» – так отладить «механизм работы артели» (с помощью четкого построения бизнес-процессов, конкретных планов и формализованных стандартов работы), чтобы в его отсутствие «нити не рвались, а узлы не развязывались».
Рис. 15. Задачи начальника отдела продаж
5.4. Эффективность деятельности НОПа
Основная характеристика деятельности НОПа с точки зрения качественного выполнения своих функций и задач – это их регулярность. Как бы вам было некогда, неохота, не…, не…, не… – последовательность, системность и регулярность выполнения управленческих действий – залог вашей эффективности как руководителя отдела продаж.
Руководителю отдела продаж необходимо систематически (с разной периодичностью):
• формулировать, фиксировать (в положениях, инструкциях, регламентах) и объяснять каждому сотруднику стратегические цели компании и отдела (ассортиментную политику, политику ценообразования, стратегию продвижения, сбытовую политику);
• разрабатывать и вводить регламенты и процедуры контроля;
• формировать и актуализировать технологии продаж (определение целевых клиентов, выбор каналов сбыта, условия работы с сегментами);
• определять, формализовать и контролировать стандарты отношений с клиентами;
• формировать лояльность клиентов и сотрудников;
• определять политику поиска, оценки и привлечения новых клиентов;
• формировать и актуализировать организационно-штатную структуру отдела;
• разрабатывать и формализовать должностные инструкции, требования и ценность должности;
• устанавливать ответственность, полномочия и подчиненность внутри отдела;
• планировать продажи (индивидуальные и в целом по отделу);
• заниматься бюджетированием (учетом и планированием доходов и расходов подразделения);
• получать информацию о наличии отклонений и проблем в процессе продаж (через планерки и индивидуальные беседы);
• организовывать обучение и тренинги для своих сотрудников;
• вырабатывать стандарты взаимодействия с коллегами, партнерами и конкурентами;
• оценивать успехи и неудачи продавцов, поддерживать и поощрять их достижения;
• информировать руководство компании и сотрудников отдела о ситуации на рынке;
• поддерживать в отделе исполнительскую и трудовую дисциплину;
• контролировать соблюдение сотрудниками должностных обязанностей;
• четко ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение и результаты;
• организовывать деятельность сбытового персонала (по товарной группе, типам клиентов, территориям);
• контролировать документооборот и отчетность;
• разрабатывать и внедрять системы материальной и нематериальной мотивации;
• отбирать и принимать на работу кандидатов на вакансии;
• работать с жалобами и возражениями клиентов;
• согласовывать интересы сотрудников отдела и руководства компании;
• лично работать с ключевыми клиентами компании и т. д.
Важнейшей составляющей деятельности НОПа является также организация и проведение совещаний и планерок, которые необходимы:
♦ для подведения итогов, представления планов и обсуждения возникающих в отделе проблем;
♦ чтобы сделать важное сообщение и обсудить его;
♦ для структурированного общения и взаимодействия всех сотрудников;
♦ для согласованного решения принципиальной проблемы;
♦ для инструктирования менеджеров по процедуре выполнения предстоящей работы;
♦ когда нужно публично наградить или предупредить о возможном наказании.
К любому совещанию нужно тщательно готовиться. Необходимо продумать все организационные моменты (время и место проведения, количество и уровень участников, подготовить и при необходимости разослать участникам нужные материалы, составить повестку дня и список обсуждаемых вопросов).
И главное – соблюдать регламент проведения совещания, оно не должно длиться более полутора часов, хотя довольно часто затягивается на два-три часа, и менеджеры «выползают прозаседавшимися»…
Зачастую как в российских, так и в западных компаниях начальниками отдела продаж становятся бывшие продавцы.
С одной стороны, это логично – они владеют навыками продаж, знают технологию работы, знакомы лично с VIР-клиентами компании.
С другой стороны, при таком назначении могут возникнуть серьезные проблемы:
• позиционирование себя в кругу своих бывших коллег (с которыми буквально недавно обсуждали в курилке «дурацкие» решения руководства), и здесь основная сложность соблюдения баланса отношений – не уйти в панибратские отношения и не следовать принципу «теперь я начальник – а ты дурак»;
• отсутствие управленческих навыков, а иногда и способностей (в первом случае справиться можно с помощью индивидуально построенного плана развития и обучения, второй случай, как правило, не исправим и лучше оценить этот недостаток заранее, до принятия решения, иначе компания приобретет плохого руководителя продаж, а потеряет классного продавца).
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
