У входа в шахту уже работали огромные насосы, которые каждую минуту откачивали из нее более тридцати тысяч галлонов воды. Доктор Ву рассчитал, что для выравнивания давления и безопасной эвакуации людей уровень воды в шахте должен понизиться до 1829 футов. Исходя из этого, он порекомендовал прекратить бурение тридцатидюймовой скважины, через которую планировалось поднять шахтеров на поверхность, на уровне 1860 футов для того, чтобы убедиться, что вода опустилась ниже необходимой отметки.
Время подтвердило обоснованность расчетов доктора Ву, но в напряженной атмосфере спасательной операции такая точность казалась ненужной. Спасатели думали только о том, чтобы как можно быстрее добраться до попавших в ловушку шахтеров, врачи предупреждали об опасности гипотермии из-за длительного пребывания в холодной воде, а тут появляется доктор Ву с указаниями остановить бурение в 31 футе от цели. Никто не воспринял его слова всерьез. Все хотели продолжать работы.
Несмотря на это сопротивление, доктор Ву оставался спокойным, рассудительным и полным решимости. Он не отступил от цифры 1829, впоследствии названной «волшебным числом доктора Ву».
О том, что происходило дальше, рассказал Питер Бойер. Убедив собравшихся специалистов в своей правоте, «доктор Ву извинился, сел в свою машину и отправился домой принять душ, поужинать и немного поспать. Не успел он лечь в постель, как зазвонил телефон. Это был его коллега, который просил его вернуться в командный центр спасательной операции. Большой бур продвигался вперед очень хорошо, и среди спасателей начались разговоры о необходимости проникнуть в шахту как можно скорее. Доктор Ву оделся и вернулся в Сомерсет, где сразу после полуночи в командном центре было организовано совещание… Доктор Ву снова изложил свои доводы относительно того, что пробивать еще одного отверстие в перекрытии шахты при сохраняющемся высоком уровне воды очень рискованно. И снова он одержал победу. Совещание закончилось в 1.30 ночи».
Два дня спустя его решимость была вознаграждена. Когда бур оказался на расстоянии 20 футов от убежища шахтеров, он остановил его и стал ждать, наблюдая за тем, как уровень воды медленно понижается до 1832, 1832, 1831 футов и, наконец, до заветных 1829 футов. Только тогда он отдал указание запустить бур для окончательного проникновения в воздушный карман. Если его расчеты были верны, атмосферное давление внутри кармана должно было нормализоваться. И он оказался прав. Шахтеры были благополучно подняты на поверхность.
После спасения Рэнди Фоглю, который поддерживал дух своей команды на протяжении 77 часов, предстояло принять последнее решение. Члены его бригады хотели нанять адвоката и подать иск в суд, чтобы привлечь к ответственности того, по чьей вине произошла эта трагедия.
Несмотря на очевидную финансовую выгоду, Фогль не поддержал остальных и отказался обращаться в суд. Мысленно обращаясь к прошлому, он не видел, каким образом компания или государство могли предотвратить прорыв воды. Бригада копала там, где это полагалось делать. Они знали о близости шахты Saxman, но согласно самым надежным картам, имевшимся в их распоряжении, между ней и забоем оставалось еще около 300 футов. Да, с потолка капала вода, но такое наблюдается во многих безопасных шахтах, которые так и называют – «мокрые шахты». Высокая влажность никогда не считалась признаком опасности. За две недели до катастрофы был проведен осмотр шахты сотрудниками государственной инспекции по надзору за безопасностью.
Если члены его бригады хотели потребовать возмещения убытков, это было их право. Но он в этом участвовать не хотел. С его точки зрения, винить в случившемся было некого, разве что природу. По словам самого Рэнди, «вы имеете дело с матушкой-природой, и тут есть только вы и она. В этом-то и проблема. Вы вступаете в игру со стихией, которая внушает страх. Вы никогда не сможете ее контролировать, потому что она сильнее вас. Я хочу сказать, что она всегда таит в себе опасность».
* * *
Каждый из этих людей – Рэнди, Джо и доктор Ву – действовал неординарно, и каждый из них по праву может быть назван ключевой фигурой в успешном спасении девяти шахтеров. Но что вы, на самом деле, увидели, читая об их подвигах?
Вы увидели, как Рэнди Фогль взял на себя инициативу и не только придумал лучший способ спасения Мо, но и сам сел в погрузчик и управлял ковшом, висящим над бушующей водой.
Вы увидели смелость и неординарность мышления Джо Сбаффони. Когда первоначальный план установления связи с шахтерами провалился, он тут же разработал другой план и даже понял, какой материал можно использовать для его реализации.
Вы увидели доктора Ву, сумевшего настоять на своем в ситуации, когда все вокруг призывали к скорейшему проникновению в шахту.
И, наконец, вы увидели, как Рэнди Фогль проявил честность, не поддавшись финансовому искушению.
Но увидели ли вы лидерство?
Большинство организаций, конечно же, ответят на этот вопрос утвердительно. Говоря о том, что любой работник может быть лидером, они чаще всего подразумевают наличие у него именно этих четырех качеств: инициативности, креативности, бескомпромиссности и честности. В некотором смысле они правы. Каждый сотрудник может проявлять инициативу, придумывать новые способы выполнения работы, демонстрировать решимость и брать на себя ответственность за собственные действия. И, безусловно, любая компания приветствует подобное поведение.
Но эти организации заблуждаются, принимая все это за лидерство. Из моего рассказа об аварии на шахте Quecreek вы узнали о замечательных людях, совершающих героические поступки, но их лидерство неочевидно. Я не хочу сказать, что эти трое мужчин не являются лидерами. На самом деле, один из них действительно таковым является, и вы убедитесь в этом, прочитав главу до конца. Я просто говорю о том, что сами по себе действия и поступки, которые я включил в описание этих событий, – это не лидерство.
Рэнди Фогль проявил честность, отказавшись присоединиться к судебному иску, выдвинутому членами его бригады. Однако это не делает его лидером. Это делает его всего лишь честным человеком. Да, все лидеры должны быть честными, но это относится и ко всем нам. Честность – это качество, необходимое не только лидеру, но и любому человеку.
То же самое можно сказать о трех других качествах, проявившихся в этой истории. Если вы инициативны, умеете принимать творческие решения в любой ситуации и способны отстаивать свое мнение, то это сделает вас влиятельным, успешным человеком и, без сомнения, желанным сотрудником в любой компании, но не обязательно лидером.
Так что же определяет лидерство? Что такого делают лидеры, чего не делают обычные люди, пусть даже обладающие названными качествами?
Проанализировав результаты всех проведенных мною исследований, я нашел единственное приемлемое определение лидерства:
Великие лидеры воодушевляют людей на движение к лучшему будущему.
И ключевые слова в этом определении – «лучшее будущее». Особенность лидера – это забота о будущем. В его голове всегда присутствует яркая картина того будущего, и этот образ заставляет его двигаться вперед. Он является для него даже более сильным мотивационным фактором, чем желание превзойти конкурентов, добиться высокой личной эффективности или помочь другим в достижении успеха.
