Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
Боязнь глупо выглядеть. Это серьезная проблема при разработке нового продукта. Часто члены группы, работающей над новым продуктом, хотят довести свою идею до совершенства, прежде чем ей с кем-то поделиться. К сожалению, на деле происходит вот что: потратив месяцы на оттачивание своей концепции, они обнаруживают, что она несостоятельна — по юридическим, нормативным или производственным причинам. Они потратили уйму времени, работая над идеей, которая никогда не воплотится. Знакомя с сырыми концепциями всех заинтересованных, вы получаете возможность быстрее распрощаться с мертворожденными идеями, но ведь кому же охота выглядеть дураком?
А теперь скажите мне, какое программное обеспечение оптимизации процессов и какая методика реинжиниринга учитывает эти вопросы? Хотела бы я посмотреть на графическую схему решения таких проблем. Как тот наш фиктивный оптимизированный график, такие схемы великолепно выглядят на бумаге, но часто имеют слабое отношение к реальности. Значительная часть проблемы — убежденность в том, что рабочие процессы существуют отдельно от людей. Люди делают работу, люди — это рабочие процессы, Например, когда я оптимизировала процесс разработки нового продукта, старший вице-президент, отвечавший за развитие, хотел быть в курсе всех концепций товаров, поэтому мы поместили этап получения одобрения в начало процесса. В ходе реализации проекта вице-президент покинул компанию, а тот, кто его сменил, не хотел торопиться с рассмотрением концепций, так что этап утверждения выкинули.
В основе всех этих анализов, документирования и вычерчивания графиков лежит идея о том, что дисциплина и организация процесса вскроет корневые причины ваших бизнес-проблем. Но что хорошо в проблемах, основанных на человеческом факторе, — это то, что мы знаем себя и можем общаться. Мы можем сказать вам, что идет не так, но вы должны спросить. По моему опыту, для большинства бизнес-проблем верно то, что по меньшей мере один человек точно знает, что их вызывает. Если нет, частичное знание причины распределено по множеству голов, и вам нужно собрать их вместе, чтобы получить полную картину. Такие инструменты определения корневых причин и решения задач эффективны, когда вы собираете вместе людей, у которых в обычных условиях нет шанса пообщаться. Сами по себе такие инструменты в высшей степени бесполезны. Использование инструмента, или метода, или компьютерной программы в качестве повода собрать совещание или организовать межсекторальную команду — эффективный метод решения задачи. Люди любят пользоваться инструментами. Благодаря этому возникла цивилизация. Но ошибкой было бы считать, что инструменты уже содержат в себе решение и могут быть эффективными без объединения людей вместе. Увы, так развиваются многие из этих методов. Они начинаются как основанные на человеческом факторе техники, а потом кто-нибудь решает выкинуть человеческую переменную, от которой одни хлопоты. И не успели вы и глазом моргнуть, как получаете разбухшую от данных и документации методологию. Консультантам-аналитикам потребуется бог знает сколько времени, чтобы ее применить, и если им повезет, они могут случайно наткнуться на правильный ответ. Но все их усилия можно было потратить на то, чтобы просто расспросить людей, вовлеченных в проблему, и вместе с ними творчески и сообща поработать над решением. Однако у нас нет времени на это, потому что мы слишком заняты вводом данных, вычерчиванием диаграмм, инсталлированием программ, анализом информации и написанием отчетов. Документы, отчеты и планы — это не материальные результаты. Как и со стратегическими планами, ценность имеют мышление, обучение и созидание, а не кипы бумаг, полученные в результате. Документ в любом случае устареет еще до того, как вы его распечатаете. Любые инструменты, метод, программа или инициатива, которые обещают разрешить проблемы вашего бизнеса не задействуя всех, кто вовлечен в эту проблему, потерпят неудачу. Будь то компьютерное ПО или программа изменений, единственный способ усовершенствовать ваши бизнес-процессы — сделать так, чтобы все ваши сотрудники работали над этим. И тогда никакого значения не будет иметь, какой инструмент или метод вы выбрали. Ваши люди — это и проблема, и ее решение.
3. Показатели — зто средства, а не цели
Числовые показатели — это инструмент
► Все постоянно измеряется
Из-за одержимости финансовыми показателями, распространившейся в 1980-х, кто-то должен был заявить, что для ведения бизнеса мало просто управлять финансовой отчетностью. Такие люди нашлись: в 1992 г. Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали в Harvard Business Review (HBR) статью о сбалансированной системе показателей (ССП), в состав которой вошли четыре группы показателей: финансовые показатели, потребительская удовлетворенность, внутренние процессы и инновации и обучение. В идеале показатели в этих четырех категориях должны диктоваться стратегическими целями компании, и система показателей может использоваться для выполнения стратегического плана. ССП должна включать как внешние, так и внутренние задачи по осуществлению стратегии с контрольными численными показателями, что позволит вам видеть, чего вы добились.
В качестве примера воспользуемся рисунком 2.
Эта ССП объединяет деятельность всей организации вокруг создания продуктов премиум-класса с целью повышения прибыли и выручки и увеличения доли рынка и увязывает эти цели с заданными финансовыми показателями на конец года. Другие категории помогают осуществлению стратегии: цели процесса включают количество находящихся в разработке продуктов премиум-класса, долю бюджета, выделенную на продукты премиум-класса, и процент брака; цели в отношении потребителя включают потребительскую удовлетворенность, долю повторных покупателей и долю покупателей, которые перешли на продукты премиум-класса; цели в области обучения включают часы на обучение обслуживанию покупателей и долю бюджета, выделенного на обучение в области НИОКР. (В нашем примере нет целей в области инноваций.) Все эти показатели содействуют осуществлению стратегии: достижению статуса лидера на рынке товаров премиум-класса.
Рис. 2. Сбалансированные показатели
Однако, если ССП предназначалась для того, чтобы помочь реализовать новую стратегию, она не слишком много добилась. Задачи высокого уровня — это хорошо для топ-менеджмента, но как рабочие могут участвовать в наращивании доли рынка? Следующим логическим шагом стало введение ключевых показателей эффективности (KPI). Каждый из показателей ССП может быть разбит на составляющие его показатели: например, выручку можно разбить на объем продаж и цену. Каждый из этих показателей можно, в свою очередь, разбить на их составляющие, и так далее. Например, общий объем продаж подразделяется на страновые продажи, а затем на региональные; цена подразделяется на стоимость единицы продукции и долю прибыли в цене (см, рис. 3). Этот процесс дробления показателей иногда называют «каскадированием» ключевых показателей эффективности. Таким образом, каждый уровень организации может содействовать реализации стратегии и достижению стратегических целей. Будь я хоть рабочим за станком, хоть представителем клиентской службы, благодаря использованию этой иерархии субметрик я могу видеть свой вклад в достижение общих целей.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
